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Suivi économique d'un projet - Courbes en S

Auteur : Raphaël Dougoud, futur'is.



Suivi économique d'un projet - Courbes en S
Variables de suivi économique d'un projet

  • BAC (Budget jusqu'à achèvement) = budget total alloué au projet. Le BAC est constant pendant la durée du projet et représente la valeur totale des travaux à accomplir.
  • CBTP = Coût budgeté cumulé du travail prévu ou valeur planifiée cumulative ou valeur totale des travaux dont on a prévu à l'origine l'achèvement avant la fin de la période faisant l'objet du rapport = part du budget à date correspondant aux travaux qui auraient dû être réalisés à la date considérée, si on avait travaillé en conformité avec les programmes et les budgets initiaux.
  • CBTE = Coût budgeté cumulé du travail effectué ou valeur gagnée cumulative ou mesure quantitative des progrès du projet ou somme des valeurs planifiées pour toutes les tâches achevées. Valorisation à coût budget du travail réalisé à une date donnée. Généralement, le CBTE est obtenu en multipliant la valeur du budget à date par l’avancement physique.
  • CRTE = Coût réel cumulé du travail effectué. Coût réel des prestations véritablement effectuées à cette date et imputables au projet.
  • RAF = Reste à faire = travail et coûts prévus depuis la période actuelle jusqu'à l'achèvement du projet.
  • EA = degré de respect du besoin d'efficacité du projet par rapport au coût total initial.
  • ECA = CRTE + RAF = estimation du coût total du projet à date donnée. La valeur maximale de cet indicateur est l'estimation des coûts jusqu'à l'achèvement, qui représente la meilleure estimation actuelle du coût total du projet. A remarquer que la valeur de l'ECA peut être différente de celle du BAC car on peut effectuer de meilleures estimations totales du coût au fur et à mesure que le projet progresse. Par conséquent, l'ECA peut changer selon les périodes de rapport.
  • DAP = Date initiale prévue pour l'achèvement du projet.
  • IPA = indice performance-activité.
  • IPC = Indice performance-coûts.
  • IPG = Indice performance-globale.
  • IPR = Indice performance-achèvement.

Equivalents in English

BAC = Budget at Completion.
CBTP = BCWS (Budget Cost of Work Scheduled).
CBTE = BCWP (Budget Cost of Work Performed).
CRTE = ACWP (Actual Cost of Work Performed).
DAP = SAC (Schedule at Completion).
EA = CE (Completion Efficiency).
ECA = EAC (Estimate at Completion).
IPA = API (Activity Performance Index).
IPC = CPI (Cost Performance Index).

Expressions du coût

Travail : nombre d'heures x coût-horaire.
Matières : selon devis ou prix catalogue.
Frais : nombre [de km, de nuits d'hôtels, de repas au restaurant, ...) x prix de la prestation.

Principes à respecter

  • au début du projet, attribuer à chaque tâche un budget, qui devient ainsi la valeur planifiée et établir un critère d'achèvement pour chaque tâche avant de commencer les travaux si l'on veut utiliser avec succès le CBTE (valeur gagnée cumulative) pour mesurer les progrès.
  • ne compter aucun crédit de valeur planifiée avant que tous les travaux soient achevés et les essais, terminés (grilles de qualité).

Comparaisons
  • CBTE <> CBTP contrôle l'avancement du projet > variance délai = contrôle des délais = mesure de l'écart par rapport à l'échéancier.
  • CBTE <> CRTE contrôle le coût du projet > variance coût = contrôle des coûts = mesure de l'écart par rapport au budget.
  • CRTE <> BAC détermine si le projet risque de dépasser le budget initial.
  • CRTE <> ECA détermine si le projet risque de dépasser le coût total estimatif actuel.


Suivi économique d'un projet - Courbes en S
Indices de performances

  • IPA = CBTE/CBTP = performance-activité de l'équipe.
    Donne la mesure de la valeur gagnée cumulative sur la somme des valeurs planifiées des tâches prévues à date. Si l'indicateur est de 100%, cela signifie que l'équipe a respecté pleinement le budget. Si l'indicateur est inférieur à 100%, l'équipe a accompli moins de tâches que prévu. Le contraire si l'indicateur est supérieur à 100%.

  • IPC = CBTE/CRTE = performance-coûts ou productivité de l'équipe.
Représente la quantité de travail accomplie pour chaque franc dépensé. Lorsque l'IPC a une valeur de 100%, l'équipe du projet livre 100 francs de travail planifié pour 100 francs dépensés. Un IPC de 80% signifie que l'on reçoit une valeur de 80 francs de travail planifié pour 100 francs de coût. Un IPC de moins de 100% peut indiquer que le rendement de l'équipe du projet n'est pas aussi bon que prévu, ou que le budget initial était trop serré pour la quantité de travaux à accomplir.

  • IPG= IPA * IPC
Exprime la performance globale de l'équipe de projet. Si le résultat est égal à 100%, l'équipe tient bien le projet en main. Si le résultat est inférieur ou supérieur à 100%, cela peut être le fait d'une sur ou sous-activité ou/et d'une sous ou sur-consommation de budget. Ainsi, dans le tableau de pied de document, en J il y a sous-activité, avec 88% d'activité et 83% des tâches accomplies à ce jour, et surconsommation de budget avec un IPC de 82%, ce qui est la pire des situations pour le chef de projet.

  • IPR = (BAC-CBTE)/(ECA-CRTE) = performance-achèvement du projet.
Donne la projection future de la productivité moyenne nécessaire pour terminer le projet dans le cadre du budget estimé. Est calculé en divisant le travail qu'il reste à faire par l'estimation actuelle des coûts restants ou, autrement dit, le budget restant par le coût restant. Dans le projet traité dans le tableau de pied de cet article, le chef de projet ne prévoit pas de pouvoir redresser complètement la barre d'ici la fin du projet : si c'était le cas, il terminerait le travail avec 1'450 heures de travail et un IPR de 100%. Or, il prévoit 1'680 heures, ce qui donne un IPR de 89%. On ne sait si le superviseur acceptera cette vision lors de la défense du reporting en J !

L'indicateur IPR doit être utilisé conjointement à l'indicateur IPC. L'IPR doit être comparé à l'IPC afin de déterminer la mesure dans laquelle le coût total estimatif (ECA) le plus récent est réaliste pour le projet. Il faut remarquer que l'IPC mesure la productivité chronologique moyenne jusqu'à ce jour. Si l'IPR est supérieur à l'IPC, c'est que l'équipe du projet prévoit une amélioration de l'efficacité. On peut donc calibrer le coût total estimatif (ECA) du projet en comparant l'IPR à l'IPC. Il faut toujours se poser des questions lorsqu'une équipe revendique une amélioration future de la productivité donnant une augmentation de 20 points de % ou plus de l'IPR par rapport à l'IPC, afin de s'assurer que le raisonnement est bon. Cela est particulièrement vrai lorsqu'on parle de « flèches d'argent » comme de nouveaux outils, langages ou méthodologies qui peuvent, en fait, faire baisser la productivité en raison des coûts de formation et de démarrage. La limite critique de cet indicateur devrait être d'environ 20 points de % au-dessus de la valeur actuelle de l'indicateur IPC afin de donner le rapport et le niveau d'alerte entre les deux indicateurs.

  • EA = BAC/ECA = efficacité jusqu'à l'achèvement.
Exprime le degré de respect du besoin d'efficacité du projet par rapport au coût total initial.

Voir le tableau attaché (clic en pied de ce document).

Etats en rapport avec le Tableau de bord du projet

  • Synthèse des tâches.
Donne l'état d'achèvement des tâches au cours de la période visée par le rapport, dans le respect des critères d'achèvement. Les indicateurs sont les suivants :

Total des tâches à achever : nombre total des tâches prévues devant être achevées au cours de la période visée par le rapport, plus toutes les tâches non accomplies durant les périodes précédentes. Ce chiffre indique la quantité totale de travaux à accomplir pour que le projet respecte l'échéancier.
Tâches achevées à temps : nombre de tâches prévues à l'origine devant être achevées au cours de la période visée par le rapport et qui ont été terminées à la date prévue à l'origine. Ce chiffre indique la mesure dans laquelle le projet respecte l'échéancier.
Tâches achevées en retard : nombre de tâches achevées en retard au cours de la période visée par le rapport. Cela comprend les tâches prévues pour ladite période et qui ont été terminées en retard, ainsi que toutes les tâches non achevées lors des périodes antérieures mais qui l'ont été au cours de celle-ci. Ce chiffre indique la mesure dans laquelle on achève les travaux prévus dans le cadre du projet, même s'ils sont en retard par rapport à l'échéancier initial.
Total des tâches non achevées : nombre total de tâches de toutes les périodes antérieures et qui n'ont pas été achevées à la fin de la période visée par le rapport actuel. C'est un indicateur de la quantité de travaux qu'il faut achever pour que le projet se déroule de nouveau conformément à l'échéancier.

Le nombre total de tâches achevées au cours de cette période est la somme des tâches achevées à temps et en retard. Le nombre total de tâches non achevées est donc égal au nombre de tâches qui doivent être achevées moins le nombre de tâches achevées à temps et en retard.

  • Graphique des tâches accomplies.
Indique le nombre cumulatif de tâches accomplies à la fin de chaque période visée par le rapport jusqu'à ce jour, en fonction du nombre cumulatif de tâches prévues qui doivent être achevées.

Lorsque le nombre de tâches achevées est inférieur à celui des tâches planifiées, la différence horizontale sur l'axe du temps est un indicateur de l'écart actuel des travaux par rapport à l'échéancier jusqu'à ce jour.

Suivi économique d'un projet - Courbes en S
  • Changements : Ratio de roulement mensuel de gestion du micro-calendrier

Est calculé en divisant le nombre d'items du micro-calendrier qui ont été modifiés au cours de la dernière période visée par le nombre total d'items qui se trouvent dans le micro-calendrier à la fin de la période. Pour que l'on considère qu'un item été modifié, il faut qu'il ait été présent dans le micro-calendrier, révisé à une date ultérieure, puis modifié ou remplacé.

Cet indicateur permet de juger de la solidité de l'architecture du micro-calendrier. Si le taux de 'roulement' s'approche des 2% par mois, cela indique que beaucoup de travaux sont refaits, ce qui peut être signe de problèmes plus graves. Un taux de roulement élevé peut signifier que la conception initiale n'était pas assez solide. Il peut également signaler la nécessité d'un changement (voir l'indicateur ci-dessous, ou indiquer que le projet est voué à la catastrophe.

  • Ratio de changement des exigences par mois

Est calculé en divisant le nombre d'exigences nouvelles, modifiées ou supprimées au cours de la période visée par le rapport par le nombre total d'exigences à la fin de cette même période. Normalement, le taux de changement est de 1% par mois.

Il faut cependant s'attendre à une certaine croissance des exigences, particulièrement lorsqu'il s'agit de grands projets. Cependant, un taux élevé de changement des exigences peut indiquer que le donneur de mission ne sait pas trop ce qu'il souhaite, ou que le référentiel de valeur a été mal défini à l'origine. Un taux élevé signifie souvent que le projet est voué à la catastrophe.

Voir également mon article sur les 'Dérives DCA : A qui la faute ? Impacts ? Que faire ?'

  • Ratio de rotation volontaire du personnel

Est calculé en divisant le nombre de membres de l'équipe qui quittent au cours de la période visée par le rapport par le nombre de membres de l'équipe au début de cette même période. On cible en général un pourcentage inférieur à 2% par mois.

Un membre de l'équipe peut quitter un projet de plusieurs façons, par exemple en quittant carrément le projet ou en demandant une réaffectation à un autre projet.

Le roulement du personnel est une mesure importante de l'évaluation du risque. Il faut s'attendre et se préparer à un certain roulement du personnel dans tous les projets qui durent six mois ou plus. Chaque membre qui quitte une équipe de projet cause une baisse de productivité et dérange l'échéancier. Cependant, le fait d'intégrer de nouveaux membres dans l'équipe, quelles que soient leurs compétences et leur expérience, ne résout pas nécessairement le problème; en effet, ils ont besoin d'un certain temps pour se familiariser avec le projet et les procédés. En outre, il faut en général qu'un membre productif de l'équipe consacre un certain temps à orienter la recrue, ce qui soustrait d'autant ces ressources du projet. Il faut inclure des allocations appropriées dans les estimations de la productivité des ressources afin de tenir compte du roulement du personnel.

  • Ratio des heures supplémentaires par mois

Est calculé en divisant le nombre d'heures supplémentaires par le nombre d'heures de travail de base de l'ensemble du personnel du projet au cours de la période visée par le rapport. On cible en général moins de 10%. Lorsque le taux d'heures supplémentaires approche les 20%, la capacité du personnel à répondre de manière efficace à des situations de crise s'en ressent considérablement.

  • Tableau de l'exposition au risque

Illustre chaque risque par rapport à ses conséquences financières et sa probabilité. La probabilité est exprimée en termes de fréquence au cours de la durée du projet. Les zones sur le graphique illustrent dans quelle mesure les risques sont faibles, modérés ou élevés.

Il faut établir une réserve pour les coûts et les risques au début du projet afin de tenir compte des problèmes imprévisibles. La réserve pour risques au point de vue coûts et temps d'un projet change au fil du temps, car on utilise une partie de cette réserve pour compenser les effets des risques qui se manifestent réellement et touchent le projet.

  • Indicateur des défauts par activité

Affiche le nombre de défauts décelés ouverts (c.-à-d., qui n'ont pas été réglés) et le nombre de défauts clos dans chaque phase du projet. Par défaut, on entend des problèmes qui peuvent provoquer une défectuosité ou produire des résultats erronés si on ne les résout pas. Les défauts sont généralement classés par niveau de gravité, le 1 étant le plus grave.

Les indicateurs de qualité qui figurent sur ce tableau vous aident à répondre à la question suivante : ' Quelle est la qualité du résultat final à l'heure actuelle ?'

  • Autres renseignements pour le reporting

Ratio de rendement du portefeuille de projets : indique le rendement de chaque projet par rapport aux objectifs pour la période visée par le rapport.

Problèmes éventuels : indique le rendement par rapport aux objectifs pour assurer l'achèvement réussi du projet.

Pertinence : indique si le projet continue de faire partie intégrante du portefeuille, si des questions se posent quant à sa pertinence ou si des décisions doivent être prises relativement à l'abandon du projet.

Projets interdépendants : indique les numéros des autres projets du portefeuille qui sont interdépendants, p.e. le projet 3 dépend des projets 2 et 4.

Vendredi 6 Juin 2008
Raphaël Dougoud
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