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Rentabilité de l'investissement dans mon personnel : que faire ?

Comment énergiser mon personnel !

Auteur : Raphaël Dougoud, futur'is.

La question à l'origine de cet article a été posée par un cadre dirigeant lors d'un séminaire d'analyse financière animé par l'auteur : "En règle générale, le poste le plus important est celui du personnel. Comment appréhender l'efficacité des moyens accordés au personnel ?"



Rentabilité de l'investissement dans mon personnel : que faire ?
Générale et complexe, la réponse peut être de deux ordres :

1. prise de mesures incitatives, techniques, contraignantes, voire coercitives tendant à modifier les attitudes et comportements dans le sens souhaité.
2. sens de l’action à mener pour dynamiser l’activité humaine.

1er ordre. Sortir la batterie de mesures ‘traditionnelles’ : système d’évaluation, contrat d’objectifs, contrat culturel, évaluation périodique, bonus financiers périodiques et ponctuels, règlement d’entreprise clair et précis, pointeuse pour contrôler les heures de présence au travail, surveillance permanente ou ponctuelle des travailleurs sur le terrain, etc.
2e ordre. Sortir des sentiers battus, construire et mettre en place un projet d’entreprise. Attention : certains parcours sont difficiles et peuvent provoquer une remise en question, un choc brutal, voire un véritable séisme culturel.

1. Projet humain pour aller au-delà des carottes financières : pour une question de survie de son emploi, le collaborateur est et sera à l’image du chef et du système mis en place. Un chef autoritaire ou autoritaire-directif créera des nains de jardin à sa botte. S’il met en place un système de motivation des collaborateurs en décalage avec son profil perçu par eux, ce sera l’échec. Donc, très souvent, avant de développer un système pour l’entreprise, c’est le dirigeant lui-même qui doit se développer, prendre conscience de ce qu’il est et de ce qu’il pourrait et devrait être ! Un chef ouvert et participatif gardera et développera ses meilleurs employés dans une dynamique adulte-adulte génératrice de valeurs. Dès lors que le dirigeant est à la hauteur de son projet, il pourra concevoir et mettre en place un projet humain qui fait sens, donne vraiment envie aux collaborateurs de (venir) travailler et de s'impliquer avec confiance, énergie et créativité. Avec à la clé un ensemble de décisions cohérentes et aux conséquences multiples sur la place et le rôle de chacun-e, sur les processus et la culture de l'entreprise. Exemples parmi d'autres : faire appel au potentiel inutilisé des cadres opérationnels en élargissant leur degré d'autonomie contrôlée pour leur donner plus d'espace pour exercer plus de responsabilités, faire passer les cadres de terrain du statut de cadre purement exécutif à celui de cadre-développeur pour modifier le contenu de leur travail et leur donner plus de poids dans la gestion de leur unité, définir une autre politique d'information sensible à leur profit, élever le degré d'implication des couches hiérarchiques dans les processus de gestion et de décision sur les projets, revoir le système de prise en compte des informations bottom up (sur le marché, les failles de sécurité, les idées de développement, …), obligation pour les chefs d’équipes de tenir des ‘réunions à cœur ouvert’ dans une relation sans tabous, etc.
2. Exemplarité des leaders : les chefs d'équipe (dirigeants et cadres) sont-ils vraiment irréprochables dans leurs manières d'être et d'agir envers leurs collaborateurs ? Un inventaire d'expériences multiples sur une longue activité professionnelle démontre qu'il y a autant d'exemplarité que le contraire chez les chefs, dirigeants compris. Dans ce dernier cas, comment ne pas comprendre les collaborateurs qui en font de même ?! Or, des collaborateurs pris dans des conditions-cadres démotivantes créent des coûts visibles et cachés (souvent ignorés) qui nuisent au cash flow et développent un bouquet d'impacts négatifs sur l'entreprise.
3. Absence de décalage direction et cadres de terrain : éviter absolument des dirigeants et cadres qui 'pelotent les nuages', qui en parlent savamment mais en fait peu au clair sur ce qui se passe sur le terrain du marché, des dernières techniques utilisées chez les clients, chez les concurrents, …, alors que les gens de terrain sont confrontés tous les jours à des situations professionnelles nouvelles qui les obligent à revoir leur livret de représentation de la réalité et à être en phase avec elle. Un exemple frappant : de belles déclarations dans la ‘Charte d’entreprise’ qui sonnent creux chez les collaborateurs qui constatent l’écart entre les intentions des dirigeants et la réalité vécue chaque jour tous azimuts.
4. Motiver par le retour de résultats : l'émiettement des tâches prive le collaborateur de la vue complète d'une action. Ainsi, prendre des décisions relatives à des projets, c'est bien. Déterminer des critères de contrôle des résultats à produire par les décisions, c'est mieux. Informer l'équipe de projets du justificatif des décisions prises, c'est toujours mieux. Mais, surtout, donner un feed-back de ces résultats à l'équipe de projet une fois le projet en exploitation, c'est décisif pour la motivation, pour le maintien de l'énergie. Or, souvent, ce feed-back n'existe pas, ce qui défavorise l'apprentissage par le succès ou par l'échec et diminue la confiance envers les dirigeants.

Rentabilité de l'investissement dans mon personnel : que faire ?
5. Reconnaissance de la valeur des collaborateurs : une étude récente montre que le besoin de reconnaissance figure tout en haut de l'inventaire des besoins des collaborateurs … mais que la réponse de l'entreprise figure en queue de peloton. Cherchez l'erreur ?! Donc, développer un modèle humain qui puisse reconnaître la valeur des gens, développer l'estime réciproque, maintenir le collaborateur dans un état d'esprit positif qui développe un bien-être personnel et la solidarité dans les équipes.
6. Communiquer clairement ses attentes et les possibilités relationnelles : souvent, le chef prend peu ou prou de temps pour recevoir et entrer en contact relationnel avec le nouveau collaborateur dans son équipe, afin de communiquer clairement, par oral et par écrit, ses attentes et les ouvertures. Quand on dit ‘manque de temps’, c’est en fait manque d’énergie, donc de motivation que l’on doit comprendre. Ainsi, le chef manque de motivation pour créer une relation initiale avec son nouveau collaborateur. C’est cela la réalité. Pour une partie des chefs d’équipe, il y a aussi l’obstacle de ‘quoi dire’, ‘comment le dire’ (structure et langue), mais aussi l’obstacle psychologique du chef qui doit s’affirmer et affirmer les règles du jeu individuel et d’équipe. Cette affirmation contribuerait à éviter les illusions et les désillusions de l'ex-nouveau collaborateur qui se rend compte qu'il a été trompé sur le contenu du travail, le mode de fonctionnement de l'équipe, l'évolution de la rémunération après la période d'essai … ce qui conduit souvent à un départ créateur de coûts visibles ou/et cachés qui nuisent à la rentabilité (monde lucratif) ou diminuent la couverture des coûts avant subventions (monde non lucratif) et à sa solvabilité.
7. Gestion et suivi économique des projets : beaucoup d’entreprises ne savent pas gérer un projet ou pensent le savoir mais en fait, utilisent les règles de la gestion d’entreprise pour ce faire, confondent gestion de projets et planification opérationnelle de projets avec des outils tels MSProject ou Ganttproject. Donc : a. introduire une méthode et une langue communes de gestion de projets, véritable garant de la haute crédibilité des dossiers de décision et meilleure garantie pour l’investisseur … qui n’a aucune garantie matérielle. b. tout projet doit respecter coûts, délais mais surtout les attentes des donneurs de mission/mandat, détermination souvent absente. Déterminer donc au début de la phase de planification ce référentiel de valeur/attentes. c. utiliser des outils qui permettent un suivi économique des projets (par exemple, les courbes en S, les indices de performances, le tableau de bord de l’ensemble des projets), pour vérifier l’adéquation entre les prévisions et la réalité de chaque projet et de l’ensemble des projets. d. mettre en place une gouvernance des projets digne de ce nom (direction des projets, comité de pilotage, superviseur) qui décide, fixe et gère les priorités par projet, gère l’ascenseur de communication top down et bottom up, etc. e. en plus de la synthèse quantitative par projet, présenter aussi l’état actuel financier de chaque projet, sous forme de synthèse (évolution du total et de la structure des besoins de fonds, le point sur leur financement, résultats financiers principaux du scénario de base et des études de sensibilité).
8. Favoriser l'auto-contrôle : souvent, le contrôle et son contrôleur sont mal perçus. L’origine du contrôle est l’imperfection humaine qui se manifeste sous diverses formes (erreurs, irrespect de règles, biais comportementaux, …). Donc, la question est claire : comment atténuer les impacts de cette imperfection ? La meilleure réponse tient dans le contrôle que le collaborateur peut accepter, celui qu’il exerce lui-même sur son activité. C’est l’auto-contrôle, celui qui fait sens. Certes, il ne supprime pas tous les contrôles par ailleurs mais il diminue le besoin global de ces derniers et surtout, il augmente fortement l’acceptation de la notion de contrôle par la démonstration de la relation entre l’imperfection et ses impacts. Dès lors, un changement culturel majeur va s’opérer : l’acceptation du contrôle comme facteur de protection de son activité. Un exemple précis : un comptable doit apprendre comment contrôler l’exactitude de la tenue de sa comptabilité financière qui doit produire le bilan et le comptes de résultats intermédiaires reflétant la situation économique réelle actuelle. C’est une grosse responsabilité puisque le diagnostic financier sera basé sur elle. Si les données présentées sont ‘polluées’ par des données fiscales, erronées ou absentes, ce sont les mesures mêmes prises qui seront en danger ! Et les décideurs ne le sauront pas forcément ! Toute la question est là : comment apprendre audit comptable comment auto-contrôler sa comptabilité ? Par une formation spécifique pointue et axée sur ces contrôles. Qui dit formation, dit création de confiance envers le collaborateur, densification du contenu de son travail, augmentation de son sens, fierté de la maîtrise, et finalement une énergie nouvelle ! Avec à la clé, une diminution de la durée voire de la dimension des contrôles extérieurs, donc un gain à terme de marge contributive.

Rentabilité de l'investissement dans mon personnel : que faire ?
9. Partager le succès : demander aux collaborateurs de travailler, de produire des efforts, de comprendre la situation financière de l'organisation, ..., c'est un premier pas. Partager le succès avec ses collaborateurs, c'est mieux, y compris le succès financier mais pas sous forme de bonus vide de sens mais un bonus relié à son activité, à celle de l'équipe ou à celle de l'entreprise.
10. Pression optimale pour respecter les programmes de travail et atteindre les objectifs : chercher le juste milieu entre une pression inexistante ou molle et une forte pression continue est un exercice très difficile, d'autant plus que chaque être humain la reçoit et la gère différemment, si tant est qu'il soit capable de le faire et que le focus lui en donne la possibilité. Si ce n'était pas le cas : diminution des ressources + augmentation de la charge de travail + objectifs annuels + hebdomadaires = augmentation de la pression > stress > fatigue > moins performant > surstress > absentéisme de longue durée pour cause de maladie > augmentation des primes d'assurances > vous connaissez la suite > impacts négatifs sur la personne, sur sa famille, sur les résultats à moyen terme de l'entreprise > propriétaires mécontents > nouvelle pression et c'est reparti pour un tour !
11. Disposer d'instruments (outils, méthodes, modèles) répondant aux besoins : instruments inadaptés ou absents > plus de temps + potentiel d'erreurs + recherche et correction de ces erreurs + moins grande qualité des résultats = plus de coûts cachés > moins de résultat net et de cash flow = moins de temps pour l'essentiel (travailler sur les résultats au lieu de travailler sur la production de ces résultats) > moins de prise de conscience de ce qui se passe > augmentation du temps entre le constat et l'impact de la décision prise > la rentabilité baisse.
12. Des collaborateurs formés, suivis et rentables : le texte précédent le dit clairement, informer et former. Trop souvent, l’entreprise pose l’hypothèse que le nouveau collaborateur est formé pour occuper son nouveau poste. Or, il doit s’adapter aux caractères particuliers de sa nouvelle entreprise et de sa nouvelle équipe. Un accompagnement dans cette démarche et un suivi sont judicieux jusqu’à ce que le nouveau soit parfaitement au clair et intégré. C’est la condition sine qua non du retour d’un investissement important. Quand on choisit un nouveau bien de production, on recherche tous les moyens pour calculer et s’assurer de sa rentabilité. En faire de même avec le choix d’un nouveau collaborateur tombe sous le sens. Et tout faire pour augmenter sa rentabilité au cours de son parcours de vie professionnelle. Reste donc à se poser cette question majeure : comment le faire ? Et bien, c’est … simple : recommencez à lire cet article depuis le début et vous aurez la réponse à votre question !

Facteurs nuisibles à la rentabilité de l'investissement dans le personnel - non exhaustif

1. démotivation > manque d'énergie > manque d'envie > manque d'engagement > mauvaise atmosphère professionnelle > baisse des performances > besoin de plus de temps pour exécuter la masse de travail Z ou besoin de plus de personnel pour accomplir cette masse Z > coûts visibles indirects (+ de coût total des RH) > in fine, baisse du résultat net et du cash flow.
2. étalement du travail: le principe 'tout collaborateur tend à étaler sa charge de travail sur le temps (contractuel) mis à disposition" est vérifié pour tout ou partie des collaborateurs > mêmes conséquences que ci-dessus.
3. manque d'appropriation : peu ou pas concerné par l'action ou les résultats, le personnel ne s'approprie pas l'entreprise, son devenir, ne se sent pas concerné > casse de matériel, vol (biens, temps), manque de soin > besoin de réparations, besoin de remise en route de machines bloquées, etc. > coûts visibles dans l'entretien et le remplacement de biens > augmentation des charges = diminution du résultat net et du cash flow.
4. relation père-enfant : le style autoritaire ou autoritaire-directif fait fuir les adultes qui attendent respect, possibilité de s'impliquer, de participer > restent les béni-oui-oui du chef suprême > dépendance extrême d'une seule personne > peu ou pas d'autonomie > avenir dépend uniquement du chef > moins de créativité > manque de confrontation d'idées > personnel réduit à des tâches d'exécution > absence de communication bottom up > absence d'équipe au sommet > danger d'obsolescence des valeurs corporelles et incorporelles de l'entreprise > entreprise s'éloigne du marché > vieillit en même temps que le chef suprême > tant que l'environnement systémique est bon, l'entreprise survit même si elle pourrait produire plus de cash flow > si l'environnement systémique change, l'entreprise peut tomber dans les difficultés sans savoir comment stopper la pente savonneuse ni comment la remonter.
5. culture de l'affrontement : au lieu de collaborer, les deux entités 'employeur' et 'employés' se méfient, ont peu confiance, manquent d'estime réciproque. Il en résulte des désillusions, des tensions, des conflits, voire des grèves > pertes de production > perte de ventes > stress > dégradation de l'image de l'entreprise > perte de valeur ajoutée > moins de résultat net > moins de cash flow.
6. structure démesurée des services du personnel (département de formation, service de comptabilité des salaires, département des ressources humaines) > augmentation des coûts fixes > augmentation du besoin de couverture par la marge brute (chiffre d'affaires moins coûts variables) > pression négative sur le résultat net et le cash flow.
7. désillusions : écart entre les promesses communiquées au nouveau collaborateur par le chef et la réalité quelques semaines ou mois plus tard = retombée du soufflé > désenchantement > perte de confiance > plus intéressé > travail minimum > déplacement de la motivation à l'extérieur > recherche de nouvel emploi > départ > augmentation de la rotation du personnel = coût selon études allant de frs 2'000.-- frs à frs 200'000.--, 2 x le salaire pour un haut dirigeant, par rotation > baisse du résultat net et du cash flow.
8. illusion de la solidarité dans le néo-management : le néo-management est ici ou là caractérisé par une recherche effrénée du résultat quantitatif à tout prix, une pression permanente sur l'individu, une fréquence élevée des contrôles sur l'activité humaine, une organisation en réseau (par projet, par processus, intranet social), une recherche permanente de création de valeur (financière, par délocalisation, restructuration, sous-traitance, CDD, ...), un besoin aigu de gestion de hautes performances et de rareté des moyens. Mais attention : la compétition permanente (contrats d'objectifs individuels, évaluation individuelle, employé-e du mois, boite à idées (individuelles), bonus individuels, contrôle de gestion individuel, ...) + le besoin de garder sa place + l'ambition (hiérarchique) + vouloir toujours plus (plus, plus vite, avec moins !), peuvent générer un individualisme forcené, dévastateur et méfiant envers autrui, détruire l'esprit d'équipe, faire disparaître progressivement les points de repères hiérarchiques (> entreprise 'copine') et spatiaux (bureaux paysage, disparition des places dédiées), générer un système qui écrase les plus faibles, valorise les beaux-parleurs, les forts en faire-savoir, les voleurs d'idées et de causes de succès, les faiseurs de cadavres, les placardeurs, voire la peur, plus encore la terreur ... qui peuvent conduire au surstress, au 'burn-out', à la dépression, à la maladie longue, au centre de traitement psychiatrique, au suicide.

Facteurs en faveur de la rentabilité de l'investissement dans le personnel
les 12 propositions de l'article et le contraire des facteurs nuisibles qui découlent de leur manque d'application.

Rentabilité de l'investissement dans mon personnel : que faire ?
Echos de la réalité

  • Swiss - Janvier 2008
Un sondage interne réalisé par les syndicats des pilotes et du personnel de cabine de la compagnie d’aviation Swiss a révélé que « 70% des 1'500 employés ne faisaient pas confiance à leurs dirigeants » (source : Le Temps, 26 avril 2008, p. 27).

  • Entrepreneur italien Enzo Rossi - Avril 2008
Changement à 360 degrés d'Enzo Rossi en Italie, un entrepreneur qui s'est mis financièrement dans la peau de ses collaborateurs pour expérimenter leur vie personnelle et qui a changé sa manière de voir, manière montrée maintenant en exemple par les politiques et suivie par d'autres dirigeants. Sources : divers médias.

  • Etude en ligne auprès de 500 salariés européens - Avril 2008
Si 47 % des salariés interrogés se sentent incités à se surpasser par leur dirigeant ou estiment qu'il/elle les met en phase avec la vision de l'entreprise, 63% ne le/la considèrent pas comme un modèle. Selon eux, les hauts dirigeants auraient besoin d'aide et de conseils surtout pour le développement du capital humain, le management des équipes et l'ouverture au feed-back. Ils considèrent aussi qu'ils ont du mal à demander du coaching pour ces domaines car ils pensent que les compétences associées sont acquises et maîtrisées. Source : 20 Minutes, 28 avril 2008, p. 12.

  • KPMG Fraud Survey 2004
Des employés australiens et néo-zélandais ont vu 33% de leurs avertissements en amont des problèmes de fraude constatés ignorés par leurs supérieurs.

  • 75% des entreprises qui font faillite apprennent par un tiers extérieur et bien trop tardivement qu'elles sont au bord du gouffre (la banque qui ferme le robinet, un fournisseur qui ne livre plus, ...) !
  • Beaucoup de TPE et de PME ne font aucun budget du tout, même pas à 1 an ... et reçoivent le résultat économique annuel réel par leur fiduciaire ... après la fin de l'exercice comptable !
  • Entreprise industrielle internationale - Au siège : après que la direction ait alloué des ressources financières aux projets, l'équipe finance ne reçoit pas, en cours de réalisation, des équipes de projets les modifications desdites ressources par manque de 'DGP - Dialogue de Gestion de Projets' périodique qui lui permettrait de modifier correctement le forecast de trésorerie glissant à TCT et celui glissant à 1 an, ce qui les rend non crédibles !
  • Etat français : trois services travaillant sur des dossiers juridiques doivent retaper la totalité de leur contenu, ce qui occasionne des retards dommageables, pour cause ... d'incompatibilité des logiciels !
  • Chambre de commerce (direction de projets) : le directeur général décide qu'une croissance immobilière avec diversification industrielle est un projet immobilier ... alors que c'est un projet stratégique, donc à risque majeur.

  • Sources de motivation des cadres. Source selon enquête : www.human.asset.com, 2006
Ce qui compte le plus pour les cadres aujourd'hui : pouvoir de décision, autonomie et variété des tâches.
Priorités Sources de motivation
1 Le fait d'assumer des responsabilités et de pouvoir prendre des décisions, le challenge
2 Le contenu du poste et la nature des tâches
3 La qualité des rapports humains au sein de l'entreprise
4 La stabilité et la sécurité du poste à long terme
5 Le niveau de rémunération et les conditions matérielles en général
6 L'image de l'entreprise, sa renommée
7 Les perspectives d'évolution ultérieures au sein de l'entreprise
8 La possibilité de poursuivre sa propre formation au sein de l'entreprise


  • Kathy Popp, Directrice des RH du groupe Accor - Juin 2008. Source : mensuel 'Management' Juin 2008, p. 106
"... L'enjeu consiste à donner envie aux gens de rester et à soigner particulièrement la phase d'intégration qui, selon moi, est capitale, particulièrement les six premiers mois."

  • Jérôme Tougne, Docteur en psychologie du sport et de la performance, consultant Stimulus, in Management de Juin 2008, p. 84, citation en substance
... En France, le taux d'absentéisme varie entre 5 et 6% des effectifs dans le secteur privé. Lorsqu'il est de convenance (quand les enfants ont congé, le lundi, le vendredi), cela indique une désimplication des collaborateurs. Le taux de rotation oscille entre 9 et 11% par an : examiner surtout l'évolution dans le temps et entre services. Un autre indice de problèmes parmi le personnel est les accidents du travail et les maladies professionnelles (ndlr : depuis le renversement de la conjoncture économique en 1993 en Suisse, on a constaté une diminution du taux d'absentéisme mais en cas de maladie, une explosion du temps d'absence dû au fait d'une explosion des maladies d'origine psychique (sur-stress, dépression, burn-out, ...) ...

  • SFR. Juin 2008, in mensuel 'Management', p. 42
SFR crée un intranet façon Facebook pour créer des communautés d'intérêts, des interactions entre les individus, sur un mode ludique et informel :

  • les salariés se présentent (fonction, département, expérience professionnelle, centres d'intérêt extraprofessionnels).
  • les salariés peuvent définir des mots-clé pour entrer en contact avec des profils proches des leurs.
  • les salariés peuvent remplir une rubrique, consultable uniquement par les RH, dans laquelle ils expriment leurs désirs en matière d'évolution professionnelle.

  • BNP Paribas. Juillet 2008, in mensuel 'Capital', p. 91
BNP Paribas lance une 'Web TV', en fait un journal interne diffusé sur intranet (comme Areva, Sodexo, Saint-Gobain entre autres) à l'intention de ses 160'000 collaborateurs du monde entier. Remplaçant le journal papier mais moins chère, la 'Web TV' propose des émissions tournées sur le modèle des chaines TV, p.e. chaque jour un reportage sur un collaborateur du groupe. Outre le coût (budget annuel de 22'000 euros chez Saint-Gobain), la 'Web TV' présente un avantage important par rapport au journal papier : l'image permet de faire passer de l'émotion et crédibilise l'information délivrée.

Lundi 28 Avril 2008
Raphaël Dougoud
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