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Diagnostic management : le dirigeant est aussi perfectible!



Diagnostic management : le dirigeant est aussi perfectible!
L'observation du management est révélateur :

  • du niveau de compétences professionnelles et personnelles du no 1.
  • du style de direction utilisé par le no 1 et de ses impacts les attitudes et comportements des subordonné-e-s.
  • de l'importance accordée à un juste équilibre entre des valeurs contraires, telles l'humain et l'argent, le court et le long termes, le global et le particulier.
  • de l'importance accordée à un rapprochement des résultats produits par les décisions et ces décisions elles-mêmes.
  • du retour d'estime des collaborateurs de tous niveaux hiérarchiques vers le haut de la pyramide.
  • des causes explicatives des impacts négatifs du management sur des ratios quantitatifs liés aux ressources humaines (rotation, absentéisme, casse de matériel, émission de propositions, ...).
l[de l'orientation temporelle de la direction : vers le passé ?

10 Qualités du management moderne

Eval : 1 = très faible. 2 = faible. 3 = satisfaisant. 4 = bien. 5 = très bien.
Urg = degré d'urgence de l'action en cas de besoin de suppression ou de diminution de la faiblesse (Eval 1, 2 et 3). Vous pouvez déterminer l'échelle qui convient à votre focus. Par exemple : 5 = dans les 2 semaines. 4 = dans le mois. 3 = dans les 3 mois. 2 = d'ici 1 an. 1 = d'ici 2 ans.


Nos Qualités Eval Urg
0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Rapidité dans l'action
2 Flexibilité
3 Créativité- Innovation
4 Anticipation (pro-activité)
5 Coopération
6 Risques, prise de
7 Global
8 Vérité
9 Suivi (post-activité)
10 Communicatif

Ecole HES ZZZ - Exemple réel

  • Situation financière : trou de plus de 1 million de frs au moment du diagnostic.
  • Direction : refus d'informer et de communiquer sur toute information financière devant et avec l'ensemble des collaborateurs ou en réunion de direction.
  • Attitudes et comportements du corps professoral totalement en-dehors de la normalité.
  • Attitude de racisme professionnel du corps professoral envers le corps administratif.
  • La direction a laissé pourrir la situation financière et humaine sans réagir ni agir.
  • La direction dirige ses collaboratrices directes par la peur.
  • La direction ne veut pas entendre parler de changements dans l'instrumentarium de direction et de gestion.
  • La direction a conseillé et obtenu une rupture stratégique de statut de l'Institution qui, dans un premier temps, a créé un grave problème de trésorerie à cause d'une mauvaise gestion de la transition, mais qui a débouché ensuite sur une importante augmentation du volume d'affaires.
  • Manque de cohésion sociale et professionnelle entre les divers corps constitués.


Nos Qualités Eval Urg
0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Rapidité dans l'action
2 Flexibilité
3 Créativité
4 Anticipation
5 Coopération
6 Risques, prise de
7 Global
8 Vérité
9 Qualité (globale)
10 Communicatif

Attitudes et Comportements positifs et négatifs

Acteurs concernés : gouvernants, dirigeants et autres collaborateurs.
Posez-vous la question : ces manières d'être et d'agir sont-elles observables dans votre focus ?

Observations +++ ---
Direction financière
concentration des investissements (= subite immobilisation dans un temps très court > dégrade subitement le FRN
« oubli » de renégociation du plan de remboursement de l’unique emprunt suite à chute moyenne du chiffre d’affaires total de 10% par an au cours des trois dernières années > proche de l’insolvabilité
achat massif de stocks de produits à exposer suite à décision stratégique d’extension de la surface de vente de 1/3 mais sans augmentation significative du chiffre d’affaires total de l’entreprise
aucune planification de trésorerie avant l’exercice comptable (budget de trésorerie) ni pendant l’exercice comptable (forecast de trésorerie, tableau de bord de trésorerie) > absence d’anticipation des besoins (montants, moments, garanties)
se concentrer exclusivement sur les chiffres d’affaires et ignorer la projection et le suivi de la trésorerie liée aux encaissements et aux dépenses liées aux charges > manque de prise de mesures à temps
suivi strict des débiteurs, avant la signature du contrat, avant le début des prestations, en cours d’exécution de contrat, après la fin de l’exécution du contrat
augmenter les lignes de crédit en période faste
procéder à l’enregistrement comptable de chaque mouvement comptable lié aux projets en cours d’exécution et gérer le crédit total de chaque projet (suivi, prise de mesures, instructions)
quand le dirigeant ou le dirigeant/propriétaire veut augmenter son résultat net ou/et son cash flow d’exploitation, son premier réflexe est d’augmenter le prix de vente … il est vrai plus facile à première vue que de diminuer les coûts, surtout fixes
absence d’instruments de conduite, de suivi et de gestion des ressources financières en vue de faire face aux besoins de solvabilité & de rentabilité de l’organisation
Gouvernance
investir beaucoup d’énergie pour décider d’un investissement dans la matière de 1 mio frs par opposition à une « petite » procédure de sélection d’un cadre qui va coûter 1 mio frs dans les 7 ans à venir
revoir et renégociez si besoin est tous les contrats une fois par an (loyer, emprunts, travail, conditions de paiement, partenariat, convention d’associés, consultants, sociétés de services, …)
absence totale d’intérêt formel pour la construction du futur de l’organisation (diagnostic global, choix majeurs de pérennité, vision, visualisation, développement d’alternatives, décisions, …)
penser sans valider que la vision de chaque gouvernant du Conseil sur le futur de l’organisation est identique
sitôt investi du rôle de ‘chef’, le chef suisse adopte généralement un comportement de ‘chef suisse’ (concentration du pouvoir, peu de distribution d’information, fait les questions et les réponses, crée une cellule de direction souvent coupée de la base, implique peu ou pas du tout les collaborateurs dans le processus de décision, implique peu ou pas du tout les cadres ou/et les collaborateurs directement touchés par un projet, ne provoque pas une écoute formelle des collaborateurs ou s’il le fait, ne montre pas clairement le rapport entre son action ou sa non-action et l’écoute, …
en grande difficulté financière puis en état de cessation de paiement, le propriétaire/dirigeant ne dit rien, ne fait rien, même quand sa ou ses banques lui envoient une 1ère mise en garde puis la 2e …
confusion grave dans la nature d’un projet de la part d’un dirigeant majeur p.e. confusion entre projet immobilier/technique et projet stratégique engageant l’avenir financier de l’organisation, projet informatique/technique et projet stratégique de création d’un nouveau système d’information
penser que, comme Conseil ou dirigeant, nous avons toute la base d’information de décision nécessaire sans recourir aux échelons subordonnés pour la nourrir ou pour l’actualiser
aucun plan d’affaires ou/et ni gestion prévisionnelle pour le futur de l’organisation > réflexion fondamentale, partage d’efforts futurs, montage d’alternatives ou de plans B, disponibilité d’avantages concurrentiels, …
voir uniquement le coût visible du collaborateur (son salaire brut) en oubliant qu’il ‘facture’ chaque minute de son temps et oublier aussi tous les coûts indirects liés à son engagement et à son contrat (charges sociales, frais divers, poste de travail, énergie, département des RH, administration de la comptabilité des salaires, avantages & benefits, …). Oublier ce coût total lorsqu’il faut décider de confier le mandat en interne ou à prestataire externe
Ressources humaines
handicap culturel suisse en matière de communication : peur de dire au ‘chef’ qu’on n’a pas compris, qu’on a un avis différent, d’avouer son erreur, d’avouer avoir mis en panne une machine importante, de proposer au retour d’un séminaire ou d’une réflexion sabbatique, …
penser que le collaborateur de 1er niveau n’est pas capable de gérer un petit budget de charges
penser que les ‘collaborateurs’ (ouvriers, secrétaires, employés) ne savent pas, ne peuvent pas, ignorent, sont aveugles, sont sourds, …
voir les collaborateurs comme des créateurs d’ambiance, d’esprit d’équipe, de chiffre d’affaires, de cash flow, de cash, de satisfaction, de fête, de valeurs
Gestion de projets
absence ou refus de validation des DHAD (Données, Hypothèses, Affirmations, Propositions/Décisions) si elles émanent de gouvernants ou de dirigeants en place
réflexion mineure pour la détermination des besoins et la conception du projet > transfert rapide vers des fournisseurs ou des réalisateurs qui vont ‘penser’ le projet à la place des décideurs puis le réaliser
utilisation de règles hiérarchiques de conduite d’un groupe de projets en lieu et place de règles de conduite d’un groupe créé selon les compétences de chacun, sans hiérarchie
utilisation d’une méthode de conduite de réunions successives (ordre du jour, agenda, procès-verbaux, président, participants) au lieu d’une méthode de gestion de projets (donnée de mission, visualisation du projet & planification-cadre, …) avec utilisation d’instruments suspendus de contrôle du projet
concentration sur le projet, sa gestion et la décision finale, … en oubliant la détermination des indicateurs de performances du projet, le contrôle des résultats par rapport à ces indicateurs et l’apprentissage de ses succès ou erreurs
[TABLE]

Dimanche 19 Septembre 2010
Raphaël Dougoud
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