Trésorerie pleine ou en crise ... pourquoi ?!

L'inventaire des causes de succès est simple : c'est le contraire des causes d'échecs dans la plupart des cas.
Quelques exemples :

Succès	Echecs
un-e patron-ne bien dans sa peau, bien au milieu de son équipe, bien en profil avec son focus, aimant son métier et qui a compris que travailler c'est bien mais contrôler si les résultats suivent c'est aussi nécessaire	un-e patron-ne bien ... bien ... mais qui ne veut pas entendre parler de chiffres ... > 'si tu ne t'occupes pas des chiffres, ce sont les chiffres qui vont s'occuper de toi ! ...' et quand il le comprend, c'est généralement bien (trop ?) tard !
réflexion profonde sur le modèle économique du focus, càd des facteurs déterminants du succès, par exemple en se basant sur des critères pertinents de personnalité de son focus, sur un positionnement original par AAA	peu de clarté sur le positionnement du focus par rapport au marché et aux concurrents : beaucoup de flou, impressions générales, méconnaissance des évolutions, ...
pilotage clair du focus à partir du Plan d'affaires, image de la vision du boss et de la visualisation de l'adaptation de son focus à cette vision	quelques idées dans la tête du boss, rien par écrit, rien qui ne soit monté, défendu et réalisé en équipe : c'est le one-man-show de celui/celle qui pense maîtriser seul-e les 31 domaines de compétences de son focus !
structure financière avec art et sécurité : connaissance approfondie de sa situation et de son évolution financières > vision + visualisation du futur > quantification des besoins d'investissements futurs > ...	structure financière plombée par les dettes > le focus travaille pour les créanciers > mise en danger de la pérennité à moyen et long termes par la faible disponibilité de ressources financières nécessaires au développement multiple du focus (R&D, relances commerciales, PLV, formation continue, ...)
dimensionnement des locaux conforme aux besoins	relation inadéquate entre le dimensionnement des locaux de vente et les locaux de production et du back-office
innovation spatiale pour un objet immobilier composante du marketing	un projet architectural orienté produit, matière, m2-m3
distribution harmonieuse des tâches et des responsabilités entre les associés	tout par oral ... et la mémoire est volatile ...

Il y a mille et une causes qui peuvent expliquer les succès ou les échecs dans ou hors les entreprises. Vous pouvez vous casser la tête pour déterminer les raison/s de tel ou tel constat, en pensant remonter la hiérarchie des causes pour finalement découvrir ce qui cloche ou ce qui réussit.

En fait, une cause explique toutes les autres que vous déploierez à votre guise, de haut en bas ou dans le sens inverse. Une cause qui est au sommet et qui explique toutes les autres, c'est possible ? Eh ! oui, bien sûr, la cause sommitale ... c'est l'imperfection humaine !

De ce sommet, découlent les 7i que vous voyez ci-contre : intelligence, inconscience, ignorance, ... au premier degré ou dans son contraire. Elles peuvent bien entendu se combiner et cela peut donner un cocktail tout à fait explosif, positif ou négatif. Ainsi, prenez cet avocat acheteur d'un hôtel garni**** et qui en s'entourant d'une petite équipe très performante de gens-métier, a fait fortune en quelques années. Au contraire, prenez le cas de cet ingénieur-inventeur qui a mis 20 ans à mettre au point son produit innovateur ... pour se le faire 'piquer' par ses 'amis' financiers à la fin du processus et contre lesquels le juge ne pouvait rien faire car ... tout s'était fait en 'amis', c'est-à-dire par oral. Donc, pas de preuve écrite ... et plus que les yeux pour pleurer. Ou prenez les très nombreux dirigeants et cadres 'supérieurs' du secteur automobile américain : bien avant la crise financière actuelle, même leurs concurrents japonais devaient se frotter les yeux devant l'immobilisme commercial de 'responsables' drapés dans leur suffisance et tirer une tête en forme de point d'interrogation devant une telle montagne d'ego qu'elle cache l'essentiel : le train du changement des habitudes de consommation ... Et maintenant, refrain suisse connu, 'ils' vont pleurer dans le gilet ... du contribuable ! Celui-là même qui n'achète plus leurs véhicules !

Eval - Evaluation : 0 = Nul-le. 1 = Très faible. 2 = Faible. 3 = Satisfaisant. 4 = Bien. 5 = Très bien.
Urg - Urgence de l'action (à vous de la définir, par exemple :) 5 = dans les 2 semaines. 4 = dans le mois. 3 = dans les 6 mois. 2 = d'ici 12 mois. 1 = d'ici 2 ans.

	Eval						Urg
Causes	0	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Sur-endettement
Erosion de la demande (R <> B)
Pression de la concurrence
Allongement du délai de paiement par les débiteurs

• Sur-endettement : les fonds étrangers écrasent les fonds propres ... si ceux-ci existent encore. Si si, 100% et même plus de dettes, cela existe ! Les impacts primaires sont le besoin de payer des intérêts passifs et de rembourser la dette selon le contrat signé. Mais il y a aussi tous les impacts secondaires : la trésorerie qui diminue > moins de liquidités pour payer ses dettes à très court terme > augmentation à terme des dettes bancaires à court terme > un transfert de financement permanent vers un financement bancaire à court terme > plus cher > impact sur les coûts > donc sur la rentabilité...

• Erosion de la demande par déplacement de la consommation due à une réponse qui s'éloigne du marché ou à un marché qui s'éloigne de la réponse de l'entreprise. Impacts clairs : diminution du carnet de commandes, de la fréquentation, de l'occupation, ... > diminution du chiffre d'affaires <> coûts fixes incompressibles ou à compression lente ou décalée = diminution en cascade des marges et in fine des résultats financiers > donc des des ressources financières pour assurer le futur et satisfaire les attentes des propriétaires.

• Pression de la concurrence : l'érosion de la demande vient du marché ou de votre entreprise. Ici, c'est le concurrent qui prend une partie de votre gâteau ! Impacts : voir ci-dessus!

• Allongement du délai de paiement par les débiteurs : vendre c'est bien, encaisse vite c'est mieux ! Attention au décalage entre le moment des dépenses nécessaires à l'exploitation et celui des encaissements : plus il est grand, plus le besoin de fonds de roulement sera grand. Si les fournisseurs et autres créanciers à court terme ne le financent pas, vous devrez le faire vous-même !

Voir mon article 'Solvabilité : ... et si mes débiteurs me payaient plus tard ?!' qui vous donne un inventaire des impacts.

Attention
Suivre attentivement l'évolution de vos résultats sensibles périodiquement PENDANT l'exercice. Ne vous contentez pas ... d'une clôture annuelle des comptes ... 6 ou 9 mois voire plus après la fin de l'exercice comptable ! Si si, cela existe ! Si vous ne vous sentez pas compétent-e, ne comptez pas sur un contrat de sous-traitance de tenue de la comptabilité financière pour vous rassurer ou vous alerter sur la marche de vos affaires ! Vous pouvez envisager de vous former ou d'engager des ressources qui peuvent vous fournir les tableaux de bords de gestion nécessaires.

Décisions stratégiques erronées - Exemples

• Croissance externe par fusions et acquisitions mal digérée pour causes de cultures d'entreprise incompatibles, de manque de complémentarité, union de canards boîteux, ...

• Erreur d'orientation par investissement dans marché à haut risque.

• Diversification malheureuse pour cause de développement de coûts fixes de structures exhorbitants : 1. géographique. 2. industrielle. 3. industrielle outrancière. 4. diversification commerciale trop importante en marques, ...

• Croissance interne trop rapide par création de nouvelles unités opérationnelles que le management n'arrive plus à maîtriser.

• Changement radical de stratégie de distribution pour passer d'un distributeur unique historique à des distributeurs multi-cartes à convaincre ... mais en oubliant de bien gérer la transition !

• Gérer une extension immobilière comme un projet immobilier alors que c'est un projet stratégique à risque élevé.

• Modèle économique plat, flou, banal, sans que le dirigeant s'en préoccupe.

Décisions majeures erronées - Exemples

• Structure financière inadaptée pour la start-up : bilan déséquilibré dès la fondation.

• Structure financière inadaptée pour un nouveau projet de développement stratégique : le poids du financement étranger mettra en danger l'équilibre financier du focus lors de sa réalisation.

• Intégration totale du système d'informations et du système informatique au-delà des capacités de maîtrise par les ressources internes.

• Développement d'une culture d'entreprise décadente et génératrice de coûts cachés importants, ...

	Eval						Urg
Questions	0	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Et nous, avons-nous pris les bonnes décisions stratégiques ces dernières années (décisions tournées vers l'extérieur - le MEC, Marché, Environnement, Concurrence, à risques) ?
Et de bonnes décisions majeures ces dernières années (tournées vers l'intérieur, qui concernent tout ou partie du focus et qui peuvent avoir des impacts positifs ou négatifs sur la durée) ?

Découlant de la cause sommitale (niveau 1) , nous avons vu les causes majeures (niveau 2), les causes décisionnelles (niveau 3) et voici les pseudo-causes qui peuvent aussi expliquer les forces et faiblesses financières constatées, car tout se traduit in fine dans le bilan et le compte de résultats !

	Eval						Urg.
Causes	0	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Dépenses privées trop grandes, voire somptueuses
Hausse exogène des coûts de production
Investissements dans l'immobilier qui stressent la trésorerie nette à court terme
Querelles entre associé-e-s (divergences stratégiques ou majeures, mésentente sur le rôle et les contributions de chacun-e, jalousie personnelle, ...)
Manque de réflexion SMO - Stratégique, Majeure, Opérationnelle - sur le devenir du focus
Manque de gestion (contrôle de gestion - suvi des résultats, gestion prévisionnelle)
Problème de qualité des produits
Problèmes de succession
Problèmes personnels (santé, alcool, intimes)
Progrès technologique mal maîtrisé
Réduction de la ligne de crédit commercial
Absence de volonté d'action sur la gestion quantitative invoquée par les banques pour dénoncer les crédits (commercial, hypothécaire, ...)

Constats	1	2	3	4	5
Stratégique
maintien et développement de la valeur matérielle (immobilière) par la Fondation
rupture d'identité due au passage à HES et à fusion A+B
fréquence rapprochée de changements capitaux du modèle de formation
Gouvernance
pro-activité et suivi insuffisants du focus par la gouvernance suprême
Finance
la direction refuse de parler de chiffres financiers dans les réunions de direction, de gestion et de collaborateurs
la direction ne s'est pas adaptée au passage d'une économie d'abondance financière à celle d'une rareté des ressources
Management de la l'entreprise
management inadapté à un système en croissance, en fusion et en évolution
manque de culture du changement (maîtrise du processus formel, méthodes, …)
absence de ressources humaines supplémentaires et compétentes pour gérer les transitions
manque de conscience du besoin aigu de resserrer le management du focus
paquet de compétences sous-développé en matière de gestion de projets
laisser-aller managérial dans la gestion des attitudes et comportements non-conformes
changements informatiques du logiciel XYZ (successifs, rythme d'implantation, acceptation)
crise de confiance dans le management supérieur
management par la peur et le secret, cause de souffrances et de dysfonctionnements culturels
Personnel
forte identification (positive) au focus d'une grande partie des collaborateurs
mais aussi productrice de freins à l'acceptation des nécessaires changements individuels et collectifs

• après 10 ans, deux étudiants aujourd'hui trentenaires possèdent une société Google qui pèse 100 milliards USD ! Cause : une fois de plus, rupture d'avec l'existant (Google est gratuit !)

• incapacité du maître de l'ouvrage à lire les plans présentés par l'architecte et à se représenter dans l'espace l'objet immobilier projeté au moment de signer > tout ou presque est faux à la fin de la réalisation > flop commercial puis financier !

• croire que si c'est un architecte mondialement connu qui signe un objet immobilier, ce sera le succès commercial > cela peut-être mais là, l'objet a coûté la peau des fesses et c'est un four commercial et financier !

• une commune construit un immeuble commercial et locatif dans lequel elle prévoit un restaurant. Le candidat le plus sérieux présente un plan d'affaires et propose un loyer XYZ à la commune ... qui choisit un inconscient qui propose un loyer supérieur mais qui fait faillite six mois après l'ouverture > chute du fonds de commerce > six mois à loyer nul pour retrouver un nouveau locataire, nouveau bail un tiers plus bas, ... !

• quand cette société a signé le contrat de prêt il y a 10 ans, la conjoncture était favorable. Après 5 ans, la conjoncture se renverse mais la société continue à rembourser comme prévu. Au bout de trois ans et 30% de chiffre d'affaires en moins, elle est insolvable ... par oubli de renégociation des conditions de l'emprunt notamment !

• à la fin de sa vie professionnelle, le fondateur d'une moyenne entreprise industrielle choisit de rester président du conseil d'administration et actionnaire majoritaire tout en plaçant un dirigeant à la tête de son entreprise, avec pour mission première de changer de stratégie de distribution des produits pour augmenter les marges et donc le rendement pour la famille propriétaire. Sans expérience de direction d'entreprise, d'entreprise industrielle, de marketing stratégique et de gouvernance de projets (!), le nouveau dirigeant fait perdre des millions à son propriétaire en six mois suite au rachat de sa société pour cause d'insolvabilité par un des distributeurs.

• un cadre supérieur de banque décide d'ouvrir un commerce au centre de Genève. Pris par l'euphorie de la liberté, il commet un chapelet entier de mauvaises décisions qui l'amènent in fine à puiser dans la caisse de la construction de son local pour payer ses factures d'exploitation avant son ouverture aux clients ! 18 mois après l'ouverture, il était en faillite et y a laissé toute sa fortune.

• inconscience d'un encore récent cadre qui devient propriétaire : la banque qui regorge d'argent à ce moment-là, lui prête plus de 98% de son projet de développement stratégique. Plus encore que ce sur-endettement dès le départ, c'est le message fort passé par la banque à son client qui est inquiétant : en accordant le crédit, la banque légitime le bien-fondé, la faisabilité du projet ! Ce propriétaire n'a produit que des pertes, a obligé la banque à abandonner plusieurs fois une partie de sa dette ... jusqu'à ce qu'elle décide de fermer le robinet !

• Une banque suisse, UBS, ...

• Une compagnie aérienne suisse, Swissair, ...

• Un secteur automobile américain ...

• Notre Roger est entré dans le club fermé des fortunés entre 100 et 200 millions ! Bravo Roger !