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Stimuler la créativité de votre équipe, ça paie!

Source : Revue Management. Avril 2010.
Auteur : Muriel Jaouën.
Auteur de la synthèse : Raphaël Dougoud, futur'is

Cantonner l'innovation à la R&D et au marketing, c'est se priver d'une ressource essentielle. Apprenez à libérer l'inventivité de vos collaborateurs à tous les niveaux.



Synthèse

But : généraliser la créativité à l'ensemble de l'entreprise.

Conditions

  • mise en place d'une structure et de ressources ad hoc.
  • suivi permanent de l'évolution du projet.
  • répétition périodique de la recherche créative.
  • éliminer les deux freins psychologiques majeurs : la peur de l'échec, la peur du jugement.
  • promouvoir le droit à l'erreur.
  • lever les tabous afin de lancer un maximum d'idées.
  • former des groupes pluridisciplinaires provenant du marketing, des ressources humaines, de la R&D, de la production et des services financiers. Ou à choix former des groupes différents par la personnalité et les parcours de leurs membres.
  • gérer l'équipe dans une dynamique d'intérêt commun.
  • les collaborateurs impliqués doivent pouvoir adhérer à des démarches collaboratives dans laquelle chaque collaborateur jouera collectif.
  • le patron doit montrer l'exemple.
  • éviter les dispositifs de motivation individuelle qui exacerbent la concurrence entre les collaborateurs.
  • empêcher les équipes de tomber dans le train-train, la routine, ennemi de l'innovation.

Stimuler la créativité de votre équipe, ça paie!
Mesures

  • mise en place d'un réseau opérationnel : comité d'innovation, groupes de travail et correspondants.
  • formation des groupes de collaborateurs aux techniques de créativité, au processus de sélection des idées et à la défectologie.
  • choisir des projets transversaux impliquant plusieurs entités, chacune pouvant intervenir en fournisseur, en client et en apporteur d'affaires pour les autres structures.
  • en fin de cycle de formation, encadrement des groupes de projet par un salarié formé.
  • réunions régulières des groupes de projets.
  • émission d'un compte-rendu d'activité mensuel (produits, services, programme d'action, organisation) par chaque équipe.
  • créer de la rupture en organisant des journées "reversal day" dans le but de découvrir un autre métier à un autre poste, demander une fois par mois à certains collaborateurs de changer de bureau, organiser des réunions hors de l'entreprise ou à des endroits peu habituels internes, lancer des journées sans email, sans téléphone ni messagerie, utiliser la méthode des 'six chapeaux' dans les réunions (blanc pour la neutralité, rouge pour l'émotion, noir pour la critique négative, jaune pour le jugement positif, vert pour la créativité, bleu pour l'organisation).

Crise oblige, l'innovation est devenue l'un des enjeux majeurs des entreprises. Pour faire la différence, elles doivent en effet se montrer plus intelligentes et plus agiles que leurs concurrentes. Or, dans les organisations hypercloisonnées - où la créativité est souvent considérée comme la chasse gardée des chercheurs de la R & D, des marketeurs et des pubards -, cette aptitude n'est pas encouragée. C'est dommage, car, n'en déplaise aux créatifs de métier, nous sommes tous inventifs, chacun à notre manière. L'innovation peut, et doit, s'exprimer à tous les échelons et dans tous les métiers de l'entreprise, sans restriction. Qu'il s'agisse d'une méthode de recrutement ou du déroulement des réunions, c'est tout le quotidien d'un service qui est concerné.

Créer des groupes de travail en prévoyant un suivi

«Généraliser la créativité à l'ensemble d'une entreprise, c'est un sacré chantier. Il faut pouvoir alimenter un énorme pipeline à idées.» Jean-Jacques Blanc, président de Whirlpool France, est catégorique : l'innovation ne se décrète pas. Elle suppose une structure et des ressources ad hoc. «La créativité, ça s'organise ! En mettant en place un réseau opérationnel, avec un comité d'innovation, des groupes de travail et des correspondants», souligne Florence Alvarez-Durca, coach chez Orsys et dirigeante de 3C Performance. Lorsque la marque d'électroménager a décidé, il y a dix ans, de sortir l'innovation des laboratoires où elle était confinée, elle a formé un groupe de 30 «imentors» («i» pour innovation). Un salarié sur 20 est chargé, aujourd'hui encore, d'encadrer les groupes projets, de former les collaborateurs aux techniques de créativité, etc. Pour éviter que le remue-méninges retombe aussitôt agité, que les idées soient filtrées par quelques-uns, il faut organiser des réunions régulières et mettre en place un suivi permanent. Chez le fleuriste Au nom de la rose, on a ainsi opté pour un rythme mensuel. Dans le compte rendu d'activité - que les responsables de boutique adressent chaque mois à la direction générale -, un chapitre recense les nouvelles idées (produits, services, organisation) formulées par les équipes lors du brainstorming mensuel. «La créativité doit s'inscrire dans une logique bien comprise de rituel. C'est la condition de son appropriation par les individus», insiste Géraldine Benoit-Cervantes, consultante à la Cegos et responsable pédagogique du mastère spécialisé dans l'innovation à Grenoble Ecole de Management.

Favoriser les idées originales en décomplexant les salariés

Une fois l'organisation rodée, les cerveaux vont pouvoir s'activer. Et, pour trouver «la» bonne idée, il va falloir en produire des quantités astronomiques... de mauvaises ou d'inutiles. Chez Whirlpool par exemple, le ratio est d'une pour mille. Il s'agit donc de pousser tous les collaborateurs à phosphorer. Nul besoin d'être un chercheur ou un génie, nous sommes tous créatifs. Simplement, pour naître et faire leur chemin, les idées ont besoin d'un climat favorable. Or, bien souvent, elles se heurtent à deux freins psychologiques majeurs. Le premier : la peur de l'échec. «Plus un concept est original, plus il paraît voué à l'échec. Alors on a tendance à le censurer», explique Ivan Gavriloff, PDG de Kaos Consulting (conseil auprès des marques) et coauteur de «Une fourmi de 18 mètres... ça n'existe pas» (Dunod). Second frein, la peur du jugement : «Mon idée n'entre pas dans les codes de la boîte», «Je vais passer pour un incompétent», «Je vais avoir l'air ridicule»... Au manager, donc, de désinhiber ses collaborateurs. De les convaincre qu'il n'y a pas de question idiote, de défendre et même de promouvoir le droit à l'erreur et de leur rappeler que les grandes innovations ont souvent été le fruit d'idées naïves ou absurdes. N'est-ce pas en partant du hamster tournant dans sa roue que les salariés de Seb ont cheminé vers le système du panier rotatif de la friteuse sans huile? L'entreprise aussi doit être une mine d'informations. «J'encourage les managers et l'ensemble des salariés à aller fouiller dans la somme des suggestions lancées au fil des réunions. Un travail d'immersion qui contribue aussi beaucoup à décomplexer», explique Philippe Dauphin, patron de Wincor Nixdorf France (solutions et services pour les points de vente).

La levée des tabous est un passage obligé pour la créativité, car, dans un premier temps, il s'agit de lancer un maximum d'idées, sans retenue aucune et sans porter le moindre jugement sur les propositions exprimées. La chose est beaucoup moins aisée qu'il n'y paraît. Car, outre notre propension à l'autocensure, nous sommes tous entraînés à résoudre les problèmes en cherchant une solution unique. Dans un second temps, il est nécessaire de resserrer l'étau, de sérier les idées et de les confronter. Le jugement reprend droit de cité. «Il faut alors aller chercher la faille, contre-argumenter», souligne Véronique Bonnet, présidente d'Emulsion créative (conseil en créativité).

In fine, on ne retiendra que quelques suggestions, en fonction de critères ou de cribles prédéfinis. Luc de Brabandère, vice-président du Boston Consulting Group et auteur du «Management des idées» (Dunod), suggère ici quelques questions filtres : «L'idée a-t-elle simplifié une situation existante ? Peut-on l'expliquer dans une langue qu'on maîtrise à peine ? Est-elle une réponse à la question posée ? Pourrait-elle devenir une référence ? Pourrait-on la supprimer un an après son introduction ? Entraîne-t-elle des effets pervers ?»

Cultiver les différences en maintenant la cohésion

«La créativité, c'est une affaire de casting», soutient Philippe Dauphin. Pour le président de Wincor Nixdorf France, le terreau de l'innovation se prépare dès la composition des équipes. S'il reçoit en entretien chaque candidat à l'embauche ou à la mobilité, c'est pour élaborer une sorte d'alchimie humaine. A l'échelle de l'entreprise comme au niveau d'un service, le pire ennemi de la créativité, c'est le clonage. Le manager doit donc veiller à cultiver les différences. Un vrai défi, car la culture de l'altérité n'a rien de spontané. Wincor Nixdorf a choisi de l'aborder par la pluridisciplinarité des équipes. «Quel que soit le sujet abordé, il est obligatoirement soumis à un collège réunissant des collaborateurs du marketing, des RH, de la R&D, de la production et des services financiers», explique son PDG. D'autres entreprises opteront pour des différences liées aux personnalités et aux parcours. D'une manière générale, plus on mise sur la différence, plus la communication devient complexe. A fortiori si l'on intègre des pedigrees atypiques : un artiste dans un service comptable, un séminariste au département commercial... Recherchés pour leurs capacités d'agitateurs, ces profils originaux risquent d'être rejetés par les autres. Pour que la greffe prenne, le manager doit donc gérer l'équipe dans une dynamique d'intérêt commun. Dans le cadre d'une démarche commerciale, il peut être intéressant de faire intervenir plusieurs collaborateurs à différents niveaux chez un même client.

Stimuler la créativité de votre équipe, ça paie!
Encourager le collectif en fédérant tous les ego

«Nos collaborateurs peuvent consacrer 20% de leur temps de travail à des projets transversaux.» David Giffard, chargé du pôle insertion au sein du groupe d'économie sociale SOS, n'en doute pas : le management par projets se révèle particulièrement adapté aux démarches d'innovation. Tout simplement parce qu'il ouvre aux salariés les différents champs de réflexion de l'entreprise. Cette transversalité, l'organisation de SOS n'y est pas étrangère. Créé il y a vingt-cinq ans, ce groupe fédère aujourd'hui douze associations et dix entreprises autour d'activités aussi variées que la restauration, l'événementiel et l'édition. Pour unifier cet ensemble hétérogène, SOS s'est approprié la devise des trois mousquetaires : «Un pour tous, tous pour un.» Chaque entité doit pouvoir intervenir en fournisseur, en client et en apporteur d'affaires pour les autres structures. La logique vaut également pour les équipes. «Un salarié a une idée susceptible de servir le développement de son entreprise, de son association ou du réseau dans son ensemble? A lui de monter un pool projet et de l'ouvrir à qui souhaite y participer au sein du groupe», explique David Giffard.

Les processus créatifs sont avant tout des démarches collaboratives. Leur viabilité repose donc sur la cohésion. Le manager doit tout mettre en œuvre pour inviter ses collaborateurs à jouer collectif. Et il doit bien entendu montrer l'exemple. Car, en matière de créativité, l'exemplarité est essentielle. Jacques Chaize, patron de Danfoss Socla (groupe spécialisé dans la robinetterie), la revendique haut et fort : «Je dois adopter les mêmes attitudes et techniques génératrices d'idées que mes équipes. Et être présent à tous les moments où la créativité peut et doit s'exprimer.»

Mais cette dimension collective de l'innovation impose également certaines limites. On s'abstiendra notamment d'exacerber la concurrence entre les collaborateurs par le biais de dispositifs de motivation individuelle. L'intelligence collective n'aime pas la compétition. «Le challenge, ici, c'est le projet, et non le jeu contre l'autre», résume Véronique Bonnet.

Varier les perspectives en cassant la routine

«Même dans une activité en croissance, marquée par une évolution permanente des métiers, les habitudes finissent par prendre le dessus. Et la routine, c'est l'ennemi de l'innovation», soutient Laurent Duprez, DRH d'ETO. Empêcher les équipes de se laisser bercer par le train-train, c'est l'une des marottes de ce groupe de marketing services. Depuis 2003, il organise chaque année une journée «Vis mon job», déclinaison du «reversal day» anglo-saxon. Les salariés abandonnent leur poste de travail pour découvrir un autre métier dans l'entreprise, sa pratique, ses interlocuteurs, etc. L'hôtesse d'accueil devient comptable, le commercial intègre les ressources humaines, le créatif prend la direction des achats... Une approche doublement vertueuse : non seulement elle crée de la rupture, mais elle pousse chacun à comprendre l'environnement et les contraintes de l'autre. Rien de tel pour générer des idées nouvelles. Côté management, une journée comme celle-ci implique une organisation méticuleuse. Ne serait-ce que parce qu'elle perturbe l'activité des équipes : elle doit donc être programmée à une période particulièrement calme et bien expliquée aux collaborateurs. Enfin, pour éviter tout malentendu avec l'extérieur, il ne faut pas oublier de prévenir les clients et les fournisseurs !

Il existe mille et une manières de créer de la rupture, sans pour autant chambouler aussi radicalement le cadre de l'entreprise : demander une fois par mois à certains collaborateurs de changer de bureau, organiser des réunions hors de l'entreprise ou dans des endroits a priori peu habituels (hall d'entrée, cantine, au milieu des open spaces), lancer des journées sans e-mails, sans téléphone interne ni messagerie...

Pour casser la routine et aider un collaborateur à changer de point de vue, il existe enfin de nombreux exercices. Une de ces techniques - dite des six chapeaux - permet à un individu d'endosser au cours d'une même réunion plusieurs attitudes. Chaque participant portera symboliquement et à tour de rôle le chapeau blanc (pour la neutralité), le rouge (l'émotion), le noir (la critique négative), le jaune (le jugement positif), le vert (la créativité), le bleu (l'organisation). A la fin de la séance, tout le monde aura adapté son argumentation et son langage aux divers comportements. Simple, ludique et très efficace.

Lundi 22 Mars 2010
Raphaël Dougoud
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