Reprise d'une PME : attention aux pièges et à la rentabilité !!!

Nature du projet

Reprendre une PME est un projet stratégique exigeant en compétences pluridisciplinaires, lourd, difficilement réversible, avec des impacts multiples sur une longue durée. Pour toute personne, c'est un changement de cap important, une source de développement personnel et professionnel hors du commun mais risqué à plus d'un titre. Donc, attention à ne pas brûler votre portemonnaie !

Attention aux pièges (tous constatés - non exhaustif) !

• vraies motivations du vendeur : posez-vous la question du pourquoi de la vente d'une entreprise, surtout si elle est bénéficiaire ?! (Réalité : le 80% du marché d'une entreprise allait disparaître dans les six mois à cause de la délocalisation de la source de marché située à ... 10 m en face ! Le repreneur a fait faillite 18 mois après la reprise et a perdu toute sa fortune investie dans l'affaire.)

• paroles dans le vent et claire réalité : méfiez-vous des bonnes paroles des vendeurs mandatés ou émises par le vendeur ("bonne affaire", "bonne clientèle", "bon outil de travail", "bon carnet de commandes", ...) : toute affirmation du vendeur doit être validée sur le terrain et reconnue par des chiffres non truqués > biens réels et évalués au juste prix, portefeuille valable de clients, états financiers redressés/ajustés, ...

• confusion matière et valeur : acheter de la matière (bâtiment, espaces de vente, parking, ...), parfois même l'acheter par coup de coeur, en oubliant de vérifier si la rentabilité économique permet de rentabiliser le projet à hauteur des attentes financières de l'acheteur. Lorsque ce dernier aura acquis la propriété et exploitera, il se rendra compte avec stupéfaction que les coûts fixes engendrés par les structures ne peuvent pas être payés par la marge brute dégagée par l'exploitation. Dès lors, tout sera difficile, voire très compromis pour ne pas dire plus.

• euphorie de la liberté : comme ancien-ne employé-e pris-e dans une hiérarchie contraignante, le nouveau propriétaire-exploitant se sent poussé des ailes, mieux, euphorique à l'idée d'être aux commandes et de n'avoir plus à rendre de comptes à personne. Grave erreur ! L'euphorie peut conduire à des décisions en chaîne erronées (irrespect du budget d'investissements, engagement de collaborateurs supplémentaires non prévus, irrespect de la grille de rémunération, dépenses somptueuses pendant la période de mise en place, ...) qui plombent la valeur financière prévisionnelle et sur laquelle le banquier s'était basée pour accorder le prêt à moyen terme et le crédit commercial.

• gestion de la transition du statut social : quitter le job d'employé-e à plein temps pour réfléchir, décider et refonder une entreprise existante ... sans réfléchir à la gestion de la transition (financière) entre le statut d'employé payé et de propriétaire sans revenu ! La reprise d'une entreprise est un projet lourd qui exige beaucoup de réflexion, d'études, de démarches, de compétences, de temps : comment allez-vous financer tous ces mois à rechercher, à choisir, à refonder et à relancer votre entreprise ?!

• financement correct : si la nouvelle entreprise acquise doit être rénovée ou transformée à cause de sa vétusté ou à cause d'un changement du modèle économique, attention à ne pas puiser dans le crédit de construction pour payer ... les dettes courantes issues de la mise en place de l'exploitation (achat de marchandises, paiement des collaborateurs pendant la pré-ouverture, frais divers, ...) ! Si c'est le cas, à un moment donné, il n'y aura plus d'argent pour payer les corps de métier ... c'est le début de gros problèmes lorsque les travaux seront stoppés par certains d'entre eux !

• vigilance de bout en bout du processus d'achat : être vigilant jusqu'au dernier moment y compris entre la date de la signature du contrat de vente et l'entrée en exploitation. Cela évitera, par exemple, que le vendeur ... vende des biens à un bon prix pour les remplacer par des biens de moins bonne qualité et moins performants !

• équilibre des investissements matériels et immatériels : tout investir dans la matière et rien ou très (trop) peu dans l'immatériel (formation et motivation des collaborateurs, formation personnelle et professionnelle du nouvel homme fort qu'est le propriétaire-exploitant, faire-savoir que nous existons et que notre offre est de valeur pour les groupes-cibles, ...). Pourquoi tout mettre dans la matière qui, chaque jour, va perdre inexorablement de la valeur, et rien ou presque dans des micro-projets qui ont pour but d'optimiser l'utilisation de cette matière ?!

• un 'beau' dossier financier ... non validé ou validé superficiellement : si tant est que les créanciers bancaires ne le constatent pas à la lecture ni à l'entretien, gonfler positivement un dossier financier revient à se tirer une balle dans le pied ! Cela fera très mal le jour où le nouveau propriétaire-exploitant constatera qu'il ne peut pas produire les chiffres annoncés et qu'il doit retourner chez le banquier pour lui annoncer la mauvaise nouvelle qu'il ne peut plus payer les intérêts passifs ni rembourser. Pire, il va lui demander une ou des rallonges ! Aie ! Aie Aie !

• gestion du projet dans les règles de l'art : comme dit plus haut, acquérir une entreprise est un projet à risque. Donc, faire un faux-pas, sous-estimer certaines activités, valider superficiellement, sauter des étapes, ..., peut conduire tôt ou tard à des échecs cuisants. Tel ce nouveau dirigeant-exploitant qui a perdu 1/3 de la valeur financière de sa nouvelle entreprise après 15 mois de conduite !

• penser que tout ce qui a été prévu va se réaliser :

d'abord, il est illusoire de pouvoir penser à tout. Voir à ce propos mon article 'Dérives DCA : A qui la faute ? Impacts ? Que faire ?' Donc, on peut oublier, se tromper, être trop optimiste ou le contraire (p.e. a. chiffre d'affaires total prévu année 1 : 3 mios frs et réalité ... 6 mios frs. b. chiffre d'affaires total mensuel prévu : frs 50'000.-- à la fin de l'année 1. réalité : frs 50'000.-- atteint à la fin de l'année 2 !)

Méthode de gestion du projet de reprise d'une PME

Comme dit ci-dessus, la reprise d'une PME doit être gérée dans les règles de l'art de la gestion de projets et de la gestion financière de projets, avec notamment :

• le choix d'une méthode de gestion de projets appropriée (éviter absolument de confondre cette méthode avec des outils de planification de projets tels Microsoft Project, PS Next ou encore Ganttproject).

• la détermination des attentes des deux parties au contrat ('Référentiel de valeurs"). Eviter de vous concentrer uniquement sur le contrôle des coûts et des délais ... en oubliant les exigences des deux parties : le propriétaire-vendeur en termes de valeur vénale, garanties, calendrier, ..., l'acheteur potentiel en termes de prix maximum pour assurer la rentabilité du projet, de rendement économique, de rentabilité sur la base des profits futurs, ...

• l'ouverture d'une 'Tour de Contrôle du Projet' (TCP) contenant des instruments performants, tels que PRELUDES, QVM, CEP.

• le choix de la méthode de calcul de la valeur vénale de la PME sur laquelle les deux parties pourront se mettre d'accord.

PRELUDES : Pièges, Raisons-motivations de l'achat, Euphorie, Erreurs, Leurres, Utopies, Difficultés, Défis, Echecs, Succès.
QVM : Questions de Vie ou de Mort du projet : questions qui peuvent stopper net le projet, le redimensionner.
CEP : Critères Eliminatoires du Projet.

Le besoin majeur de l'acheteur potentiel (hypothèse d'un capitaliste-investisseur) est de choisir une entreprise qui :

• présente un modèle économique qui tient actuellement la route et qui produit des cash flow correspondant aux besoins. Qu'il y ait bénéfices ou pertes, attention aux apparences financières qui modifient positivement les chiffres présentés par le vendeur (p.e. par sous-amortissements comptables, produits exceptionnels cachés dans les résultats d'exploitation, des tableaux financiers non validés par l'organe de contrôle ou la fiduciaire du vendeur).

• présente un cash flow de trésorerie disponible historique qui comprend l'impact de tous les coûts et des investissements qui auraient dû être réalisés pour maintenir la valeur de l'outil de production.

• peut démontrer le potentiel de développement futur du volume d'affaires nécessaire pour apporter le rendement économique futur qui fonde une rentabilité future correspondant aux attentes de l'investisseur.

• offre un outil de production (terrains, bâtiments, installations, équipements, machines, mobilier, ...) performant. Dans le cas contraire, l'investisseur devra projeter les besoins en investissements sur 5 à 7 ans, ce qui aura un impact sur le cash flow de trésorerie disponible prévisionnel et donc sur la rentabilité du projet.

Etapes principales de votre projet

• Définissez votre projet

Vous devez avant tout vous interroger sur votre capacité à diriger seul-e une PME. Après avoir analysé objectivement vos motivations, vos compétences et vos moyens, définissez un projet clair en termes de critères économiques, de marché, de localisation, de taille de société, ... Puis établissez un planning précis prenant en compte la formation, la recherche de la cible, l'obtention des financements, l'accompagnement par des experts. S'y ajoutent des considérations plus personnelles concernant votre famille, les revenus dont vous disposerez pendant la période de recherche. De la décision de reprendre à la finalisation, tablez sur une durée globale de douze à quinze mois.

• Trouvez votre cible

Pour trouver l'entreprise 'idéale', prospectez deux marchés : le marché 'apparent', à travers les annonces publiées sur les sites institutionnels, associatifs et marchands; et le marché 'caché', que vous pénètrerez par le biais de réseaux, clubs, organisations professionnelles ou en vous adressant à des intermédiaires, p.e. une agence immobilière.

Faites preuve de ténacité et de curiosité pour développer votre propre réseau d'information tout en maintenant un climat de discrétion et de confidentialité autour de votre projet. Et gardez à l'esprit que le déséquilibre entre l'offre et la demande joue en votre défaveur. Soyez-en sûr-e, vous allez devoir étudier une bonne quantité de dossiers avant de trouver 'la' bonne affaire.

• Faites une première évaluation

Le dossier préparé par le cédant va vous permettre de prendre connaissance des métiers de l'entreprise cible, de ses marchés et de ses clients, de l'importance et de la qualification de son personnel, et, à partir de ses états financiers, d'effectuer une première estimation de sa valeur et de ses grands équilibres financiers. Au terme de cette étude, vous serez sûr-e que votre choix est - ou non - en adéquation avec votre projet et débouchera sur un premier contact avec le cédant. Une rencontre qu'il faut bien préparer dans le double objectif de donner de vous une image de repreneur potentiel fiable et de confirmer vos premières appréciations. A ce stade et selon les difficultés d'analyse rencontrées, il est conseillé de demander l'avis d'experts.

• Établissez un diagnostic opérationnel

Avec des diagnostics opérationnels, vous allez mieux comprendre l'entreprise que vous envisagez de reprendre et évaluer la valeur ajoutée que vous pourrez y apporter. Ces diagnostics portent sur des sujets aussi variés que le marché, les clients, les processus d'approvisionnement, de production, administratif et financier, sans oublier les diagnostics social et environnemental, tous potentiellement lourds de conséquences. Selon vos compétences propres, une partie plus ou moins importante de ces diagnostics pourra être réalisée avec un appui externe, sur les sujets que vous maîtrisez le moins. A l'issue de ces audits, vous pourrez décider en toute connaissance de cause de la suite à donner à votre projet.

• Peaufinez votre plan d'affaires

Résultat d'un travail de réflexion en profondeur, le plan d'affaires est un document à la fois technique et de communication. Il permet de valider votre bonne connaissance du marché et de vérifier la place que l'entreprise ciblée occupe sur ce marché. Il confirme l'adéquation des moyens techniques, humains et financiers de la société avec votre ambition de développement, de sa capacité à faire face aux engagements pris envers les banques et les investisseurs. Une fois la reprise réalisée, le plan d'affaires deviendra également un instrument de pilotage sur la durée.

Vous aurez donc tout intérêt à demander au cédant d'apporter une appréciation de terrain sur cet exercice forcément un peu théorique et pour lequel il sera souhaitable de chiffrer plusieurs scénarios.

• Trouvez des financements

Deux voies s'ouvrent à vous pour rassembler les ressources nécessaires au financement de votre acquisition : 1. mobiliser votre épargne personnelle, éventuellement celle d'amis ou de membres de votre famille, ou encore faire appel à des investisseurs. Les capitaux apportés constitueront les fonds propres de l'entreprise. 2. recourir à l'emprunt, qui pourra vous être octroyé par des banques.

Vous devrez vous efforcer de mettre en place le financement (dosage entre fonds propres et fonds étrangers) en fonction des contraintes et des objectifs des différents acteurs, sans oublier les besoins propres de l'entreprise rachetée.

• Négociez pied à pied le protocole

Ce document définira les intentions des parties. Une fois signé, le protocole ne laissera plus aux parties, en dehors de la non-réalisation des clauses suspensives expressément prévues, la possibilité de ne pas s'exécuter. Il est donc extrêmement important d'apporter le maximum de soin à la rédaction des différents articles de ce document en liaison avec vos conseils et ceux du cédant. Portez une attention toute particulière à la bonne définition des termes employés, notamment pour les éléments comptables et financiers. Ce document fera entre autres la synthèse des différentes constatations réalisées lors des diagnostics et audits. La rédaction du protocole peut intervenir après signature de documents de moindre portée tels que la lettre d'intérêt et/ou d'intention.

• Verrouillez votre montage juridique

L'entreprise qui fait l'objet de la reprise peut se présenter sous des formes juridiques diverses, correspondant plus ou moins bien aux objectifs du repreneur. Par ailleurs, les impératifs de la reprise en termes de gestion et de contrôle, de financement et d'implication fiscale vont motiver un schéma juridique approprié. A vous de définir, en relation avec vos conseillers, la structure la plus adaptée.

• Entrez en propriété

Le protocole a prévu les dernières démarches à effectuer telles que les audits d'acquisition, et leurs conséquences sur la détermination du prix définitif. Après levée des conditions suspensives, vous pouvez, avec le cédant, procéder à la transmission de l'entreprise sous la forme appropriée au montage juridique retenu. A compter de cet instant, et après réalisation des actes juridiques appropriés (assemblées générales, conseils...), vous êtes officiellement le nouveau/la nouvelle propriétaire et dirigeant de l'entreprise rachetée.

• C'est vous le boss !

En général, le repreneur se fait accompagner par le cédant selon un schéma convenu préalablement lors de la négociation. Au cours de cette période délicate, vous allez devoir vous investir sur le terrain afin de mieux connaître votre entreprise. Profitez-en pour rencontrer vos divers partenaires (personnel, clients, fournisseurs) en tant que nouveau patron. Prenez le temps de répondre aux questions pour lever toute inquiétude sur votre arrivée et faites partager les objectifs que vous fixez à l'entreprise, notamment en raison de la valeur ajoutée que vous apportez.

Rafale de questions à se poser en boucle interactive !

QVM - Questions de Vie ou de Mort (du projet de reprise - non exhaustif)

Ai-je les fonds propres pour financer les honoraires des consultants qui vont m'aider à mener à bien mon projet ? les études de choix de reprise ? de reprise des investissements proposés par le vendeur ? de mise à jour des investissements par rénovation, modernisation, transformation ? de relance de l'entreprise sur le marché ? pour financer l'éventuel besoin imprévu de fonds de roulement net ?
En cas de location et de besoin de rénover, transformer, agrandir, le propriétaire me fera-t-il confiance avant de prendre sa décision d'engager ses fonds pour réaliser le projet immobilier que je lui propose ?
Ai-je le paquet de garanties nécessaires à l'obtention du financement étranger ?
Ai-je les reins assez solides à tous points de vue pour être propriétaire-exploitant-e d'une entreprise ?
Suis-je prêt-e aux sacrifices que m'imposera la reprise d'une entreprise (beaucoup de travail, loisirs, famille, amis, hobbies, ...) ?
La loi me permet-elle de réaliser mon projet ?
Y aura-t-il un marché dans le futur pour mon entreprise (suffisant ? avec bonnes marges ?) ?

Le (capital) spatial favorise-t-il la génération de cash flow ?

L'implantation de l'entreprise est-elle centrale ? très visible ? facilement accessible par tous types de transport des groupes-cibles actuels ou potentiels ? physiquement profilée ?
La ou les entrées sont-elles physiquement ou psychologiquement bonnes ?
Les locaux internes et les surfaces externes sont-ils adéquats (implantation dans le plan, taille (nombre de places de parc ou de parking, chambres, salles, salons, surfaces, sièges, ...), interdépendance, chemins de circulation pour tous types d'acteurs (clients, fournisseurs, collaborateurs), types de lumières, choix des matériaux, ...) ?
Etat général des biens de production (terrain, bâtiments, installations CVSE (chauffage, ventilation, sanitaires, électricité), ascenseurs, détection incendie, sécurité, ...), machines (production, informatiques, bureau), mobilier, petit inventaire) ? Sentiment général de besoins d'investissements pour le mettre à jour et conforme aux normes ?
Le système énergétique favorise-t-il le contrôle des coûts ?
Extensions immobilières possibles (au sol, en largeur, en hauteur) ?

L'entreprise est-elle bénéficiaire ?

Situation actuelle et évolution des principaux ratios financiers et opérationnels redressés/ajustés depuis 5 ans (rentabilité économique, cash flow, rentabilité commerciale, ...) ?
Courbe des principaux résultats financiers redressés/ajustés entre moins 10 et moins 6 ans (résultat net, cash flow, résultat opérationnel, chiffre d'affaires) ?
Forces et faiblesses financières de l'entreprise à reprendre ?
Vision stratégique du besoin de continuité de l'entreprise à reprendre (statu quo, optimisation, rupture, mutation progressive)?

Statut du vendeur ?

Arrivé en fin de carrière, le propriétaire-vendeur n'a aucun successeur familial ?
Couvert de dettes ou/et perdant (beaucoup) d'argent, le vendeur est-il condamné à vendre ?
La vente représente-t-elle uniquement une opportunité de vendre à un bon prix ?

Le marché ?i

Structure du marché et parts de marché ?
Profil du marché total (en expansion, en stagnation, saturé, en baisse) ?
Profil des groupes-cibles actuels ?
Processus d'achat par groupe-cible ?
Motivations d'achat par groupe-cible ?

i[Evolution historique du chiffre d'affaires ?

Total et ventilé par nature, par source de business (valeurs, moyennes, indices) ?
Evolution quantitative des produits vendus par groupe-cible ? par région ?
Etat du carnet de commandes ?
Profil ASJ (Année, Semaine, Journée) de l'activité commerciale ?

Que vaut le modèle économique actuel de l'entreprise proposée ?

Quelle proposition de valeur attractive pour quels groupes-cibles ?
Quelle personnalité/profil/image d'entreprise ?
Quel calendrier d'ouverture ASJ (Année, Semaine, Jour) ?
Quels concurrents (structure) et pourquoi ? Intensité de cette concurrence ?
Le tout synthétisé dans un tableau des forces et des faiblesses ?

L'assortiment ?

Quelle offre pour quels groupes-cibles !
Pyramide d'ancienneté des produits ?
Ressenti de la qualité des produits dans les groupes-cibles ?
Popularité des produits proposés aux groupes-cibles ?
Positionnement concurrentiel des produits principaux par groupe-cible ?
Marges de couverture par produit principal ?

La commercialisation ?

Evolution et situation relative des canaux de distribution ?
Qualité du réseau de distribution (répartition géographique, attachement aux produits) ?
Logistique de livraison des produits ?

Les prix ?

Politique de prix par groupes-cibles (plein tarif, tarif réduit, rabais de quantité, ...) ?
Positionnement des prix par rapport aux concurrents directs ?
Quelle évolution future des prix par groupe-cible ? Pour quelles quantités ?

Management de l'entreprise à reprendre ?

Grandes décisions prises au cours des cinq dernières années ?
Culture de l'entreprise vue à travers le style de conduite du cédant-vendeur ?
Instrumentarium de direction et de gestion, opérationnel, maîtrisé par le personnel ou sous-traité ?
Inventaire des micro-projets à réaliser pour actualiser la culture et l'instrumentarium ?

Le personnel ?

Grille de rémunération des collaborateurs (répartition des postes de travail, principes de rémunération, rémunération, nombre de mois de salaires, ...) ?
Types de contrats du personnel à reprendre (CDI, CDD, 100%, partiel à combien) ?
Pyramide des âges du personnel ?
Y a-t-il des problèmes de personnel ?
Les employés actuels sont-ils attachés à l'entreprise, resteront-ils ? Valent-ils la peine d'être gardés ? Pourrait-on les remplacer aisément ? Faut-il des auxiliaires ? Y en a-t-il sur place et sont-ils disponibles à tout moment ? Le sont-ils aux jours de pointe ou pour tous les remplacements ? Combien d'étrangers peut-on engager ? Qui est nourri et logé ? Y a-t-il des chambres pour le personnel ? Sont-elles en bon état ?
Système de vacances en vigueur (fermeture annuelle, vacances à points, vacances échelonnées, ...) ?
Que vais-je ou dois-je modifier dans l'engagement, l'administration et la gestion du personnel ?

La famille ?

Mon/Ma conjoint-e est-il prêt-e à me suivre ou me supporter dans mon projet ?
Ma famille pourrait-elle vivre dans l'appartement ?
Les dimensions et l'état de ce dernier sont-ils satisfaisants ?
Qu'en est-il des installations sanitaires, du chauffage ?
Où les enfants iront-ils à l'école ? Quels seront leurs jeux ?
Quelle sera la vie de famille ?

Le bail ?

Comment se présente le bail ?
Mode de calcul du loyer (fixe, variable, mixte) ?
Garanties à donner ?
Le propriétaire des lieux est-il au bénéfice d'une clause de non-concurrence touchant l'exploitant sur le départ ?
Qu'en est-il du loyer de l'appartement, des chambres du personnel, des frais accessoires?
Qui paie les frais d'entretien des locaux et des installations ?
Comment le remplacement et les acquisitions sont-ils réglés ?
La sous-location est-elle autorisée ?
Y a-t-il un droit de préemption ? Le loyer inclut-il ou non les installations, le garage ?

La reprise ?

Que dois-je reprendre ?
Un stock de marchandises ? De quel montant ?
Tous les produits sont-ils frais ?
Le matériel d'emballage imprimé pourra-t-il encore être utilisé ?
Les imprimés de bureau et du terrain pourront-ils être repris tels quels ?
Faut-il reprendre aussi les installations ? Dans quel état sont-elles ? Devrai-je les reviser, les remplacer ou les compléter ? Le bailleur devra-t-il les reprendre à la fin du bail ?
Aurai-je à payer un fonds de commerce (goodwill) ?

L'achat de l'immeuble ?

Devrai-je acheter l'immeuble ? A quel prix ? Est-il en bon état ? Des rénovations s'imposent-elles ? Que coûteront-elles ? Un agrandissement est-il possible ? Pourrai-je revendre une partie du terrain ? De quels locaux aurai-je besoin ? Quels sont ceux que je pourrai louer ? Quel sera le loyer qui restera à ma charge ? Est-il supportable ?

Le financement ?

Quel montage financier (à quelle hauteur puis-je financer le projet par mes propres fonds ? Obtiendrai-je des prêts de parents ? d'une banque ? Le vendeur de l'immeuble consentirait-t-il à différer une partie du paiement ? A me prêter ?
Quelles sont les garanties matérielles à ma disposition ?
Qui pourrait me cautionner ?
Quelles charges représentent l'amortissement de la dette et l'intérêt passif ?
Financement disponible en cas de besoin de fonds de roulement supplémentaire en cours d'exploitation ?

Autres questions juridiques ?

Le locataire sortant est-il soumis à une clause de non-concurence ? Durée ? Forme ?
Quel régime matrimonial quand je serai propriétaire-exploitant-e ?
Quelle structure juridique pour mon entreprise ?
Disponibilité de brevets ? de droits d'exclusivité commerciale ou/et territoriale sur la vente de produits ?
Quels documents mettre sur pied (règlement du Conseil d'administration, Convention d'actionnaires, diagramme de responsabilités) ?
Quel avocat peut me conseiller ?
Que prévoit le plan de quartier ?
Y a-t-il des servitudes ?

La sécurité ?

Toutes ces informations sont-elles absolument sûres ? Ai-je pu me convaincre de la justesse des estimations, du chiffre d'affaires, du bénéfice brut, des frais généraux, sur la base d'une comptabilité contrôlée ? Qu'en pense ma fiduciaire ou/et mon consultant ? Me faut-il consulter un architecte avant de passer à l'achat ?
Comment quantifier les résultats prévisionnels du compte de résultat ? Comment les valider ?

Les améliorations ?

Récents investissements effectués ?
Pourrai-je faire mieux que l'exploitant-e actuel ?
Comment modifier le modèle économique pour qu'il soit plus performant ?
Vais-je modifier le fonctionnement de l'entreprise (horaire de travail, déroulement du travail, ...) ?
Lancerai-je de nouveaux produits ? Mieux présentés ? De meilleure qualité ?
Mon prix de revient sera-t-il mieux calculé ?
Le service sera-t-il plus aimable ?
Tiendrai-je mieux compte des attentes des clients ?

Les chances d'avenir ?

Opportunités et risques dans le marché des consommateurs (niches inexploitées, disparition ou apparition de concurrents, ...), chez les fournisseurs de toutes natures (inter-profession, possibilité de recourir à une centrale d'achats, ...), dans le lieu et dans le pays d'implantation (juridiques, sociaux, politiques, économiques, monétaires) ?
Quels projets de la Municipalité pourraient être positifs ou négatifs pour mon projet de reprise ?
Forces actuelles et potentielles que je pourrai développer ?
Faiblesses actuelles ou futures que je pourrai atténuer ou faire disparaître ?
Comment pourrais-je faire émerger l'entreprise pour la profiler favorablement par rapport aux acteurs directs (clients, fournisseurs, créanciers, collaborateurs) ?
Quelles innovations pourrais-je apporter ?
Y a-t-il mieux à faire dans ce commerce ?
Que vaut son emplacement ?
Gagnerai-je de nouveaux clients ? Et suffisamment pour atteindre le chiffre d'affaires prévisionnel fixé dans le temps-espace ?
Qu'en est-il de la concurrence ?
Transformation, rénovation, développement, modernisation sont-ils possibles ?
Vais-je me contenter de faire un «apprentissage de patron» ?
Y consacrer trois à cinq ans ? Ou viser plus haut ?

La rentabilité ?

Le prix de vente de l’entreprise a-t-il été établi en se basant uniquement sur les résultats historiques, ou bien tiennent-ils compte de l’avenir ?
Quel chiffre d'affaires faut-il dégager pour atteindre le point mort prévisionnel ?
Et pour couvrir le total des besoins financiers ?
Impact des coûts majeurs (matières premières, personnel, loyer, charges immobilières et financières, ...) sur les marges et les résultats financiers ?
Les DHAD (Données, Hypothèses, Affirmations, Décisions) sont-elles validées correctement et permettent donc de fiabiliser le dossier de décision ? Les prévisions sont-elles soutenables en se basant sur le passé ?
Des études de sensibilité ont-elles été menées pour mieux cerner les possibilités et contraintes financières ?
Quels sont les indicateurs de rentabilité à utiliser pour pouvoir décider correctement ?
Le calcul de la rentabilité est-il en tous points conforme aux exigences de fiabilité ?
La rentabilité du projet est-elle conforme à mes attentes ?

La décision finale

Indicateurs d'investissement favorables pour une décision d'achat positive ?
Les deux conjoints ou concubins sont-ils pleinement conscients de l'intensité des efforts et des responsabilités ? en pleine conscience et d'accord de s'engager ensemble ou individuellement dans le projet ?
Quelles conventions et quels contrats va-t-on signer et dans quel termes ?
Quelle valeur marchande va-t-on proposer au vendeur ? Et au maximum à ne pas dépasser ?
Quels sont les articles essentiels du protocole que je vais soumettre au cédant (garanties, calendrier de transfert, valeur marchande, reprise du personnel, financement de l'entretien et remplacement des installations, mode de calcul et hauteur du loyer, ...) ?

La recherche des fonds pour le lancement de votre nouvelle activité indépendante est tout à fait essentielle. Trouver ce capital n'est pas chose aisée, mais des solutions existent :

• L'épargne personnelle

Sans fonds propres, il est quasi impossible d'obtenir le financement complémentaire étranger. Donc, vous serez amené-e à vider votre bas de laine, vendre vos actions, ne pas renouveler les comptes à terme ou les obligations de caisse, demander le versement de votre compte bancaire du 3e pilier (3a), ... Car vous en aurez besoin pour financer le montage de votre plan d'affaires, pour la préparation de son exécution et pour sa réalisation jusqu'à la reprise de l'affaire. Vous en aurez aussi besoin pour démontrer aux créanciers à moyen et long termes que vous croyez en votre projet ! Ledit créancier pourra vérifier si votre apport de fonds propres est conforme aux besoins de fonds d'études, d'investissement et de fonctionnement. Il vérifiera encore bien d'autres choses comme la valeur de vos garanties, la fiabilité de votre dossier financier, la faisabilité de votre projet personnel et professionnel.

• Le capital du 2e pilier (LPP)

A certaines conditions, vous pouvez retirer tout ou partie de votre capital de prévoyance. Votre caisse de retraite doit vous renseigner. Mais attention: cette diminution de votre 2e pilier aura des incidences sur la rente qui vous sera versée à votre retraite et vous serez très mal assuré-e en cas d'invalidité ou de décès. Dans ce cas de figure, il vaudra mieux vous assurer en risque pur en cas d'invalidité (rente annuelle pour vous-même) ou de décès suite à un accident ou une maladie (capital pour le conjoint survivant).

• La famille et les amis

C'est ce qu'on appelle le «love money». Ils vous prêteront, peut-être, le montant nécessaire avec des conditions préférentielles en termes d'intérêt (0 ?), de garantie (nulles ?), de remboursement et de calendrier de remboursement.

Le financement par les institutions financières (banques)
L'institution choisie va analyser votre plan d'affaires, en particulier le dossier financier. Utilisant ses instruments internes d'analyse et de contrôle, la banque pourra se prononcer sur la faisabilité et sur les conditions des prêts.

• Le microcrédit

Il est possible de contacter la Fondation ASECE, qui analysera votre plan d'affaires (business plan). Le montant reçu est à rembourser et le taux d'intérêt varie entre 3,5 et 5% (2008). A ce propos, voire la vidéo ci-contre. Vous pouvez imprimer le dossier de présentation de votre projet, le dossier de demande de crédit et le fichier des tableaux financiers à partir du site de la Fondation.
Source : Télévision Suisse Romande, Emission TTC (extrait), 15.09.2008.

• Le cautionnement

Les Coopératives de cautionnement des arts et métiers accordent des cautionnements (garanties) permettant d'obtenir des prêts bancaires. La demande de cautionnement doit être remise à la Coopérative du canton de domicile.

• L'assurance chômage

Pendant 90 jours au maximum, les personnes au chômage touchent leurs indemnités mais sont dispensées de faire des recherches d'emploi si elles se consacrent à développer leur projet d'activité indépendante. Les personnes sans emploi peuvent aussi demander une garantie de cautionnement pour prêt bancaire.

• Le mécénat

Les sociétés de capital-risque et les business angels (des personnes privées prêtes à investir dans de jeunes sociétés) acceptent parfois de fournir du capital. Mais il ne faut guère se faire d'illusion: seules les start-up actives dans les technologies de pointe les intéressent et elles croulent sous les demandes.

Voir également
Comment présenter et défendre plus facilement votre demande de crédit

Le plan d'affaires bien sous toit, le dossier financier bien ficelé, le financement assuré : il faut maintenant démontrer que vous êtes capable de diriger et gérer avec succès (financier) !

Une fois les fonds nécessaires pour lancer votre activité trouvés, consacrez-vous sérieusement au respect de votre dossier financier, en particulier les chiffres d'affaires, les charges, les encaissements, les dépenses. Car, de nouveaux constats peuvent vous frapper : une montée trop faible du chiffre d'affaires peut tuer votre fonds de roulement net et mettre gravement votre trésorerie en difficulté, un irrespect de la grille rémunérée des collaborateurs peut détruire votre résultat opérationnel prévu et vider rapidement vos liquidités, une sous-estimation du coût réel des matières premières peut plomber le premier échelon de votre compte de résultats et condamner tous les suivants à être en-dessous de vos prévisions, ... Réussir la reprise d'une PME exige beaucoup de son/sa propriétaire-exploitant-e tant sur le plan personnel que professionnel. Vous pouvez l'accepter si vous en voyez bien la finalité. Alors, plein succès à la barre de votre entreprise !

Septembre 2008
Pourquoi est-il de plus en plus compliqué d’acquérir une entreprise ?

Il y a quelques années, on prévoyait que 2006 marquerait un tournant dans les opérations d’acquisition d’entreprise en Suisse comme ailleurs dans les pays développés. Les propriétaires baby-boomers commenceraient alors à partir massivement à la retraite, et donc vendre leur entreprise. Or, il n’en est rien.

Que se passe-t-il ? Il semble que les bouleversements économiques de ces dernières années découragent les propriétaires d’entreprise à vendre, car la vente ne serait pas franchement à leur avantage. Et cette tendance devrait se poursuivre, vu la crise financière que nous traversons actuellement.

Du coup, la recherche de la perle rare exige davantage de temps et d’énergie, et le/la candidat-e à la reprise d’entreprise doit être bien préparé-e afin d’éviter des pièges non seulement classiques, mais aussi nouveaux.

Important de compléter la méthode usuelle

La présentation des états financiers ne constitue maintenant qu’un élément de la situation économique d’une entreprise. Une bonne santé financière, un faible endettement ainsi qu’une situation bénéficiaire ne garantissent plus un avenir florissant pour une entreprise. Aujourd’hui, il faut également tenir compte de plusieurs phénomènes macro-économiques, y compris pour les PME, comme l'évolution du dollar, de l'euro, du franc suisse ainsi que la hausse du prix de l’énergie, l'évolution des lois, ...

On a pu constater à maintes reprises la détermination de la valeur marchande d'une reprise de PME sur la base des résultats historiques et actuels. Dorénavant, le choix d’acheter une entreprise doit être basé sur la capacité de celle-ci à générer des cash-flows futurs soutenables dans le temps. Auparavant, il était relativement aisé pour une entreprise qui exportait à l’étranger, ou qui importait le volume d'affaires, de surfer sur la vague de croissance car le pétrole était bon marché, les taux d'intérêt relativement bas, les cours de change souvent favorables, le climat de consommation bon, ... Ces bonnes dispositions macro-économiques ont favorisé les entreprises à cash flow moyen à élevé qui ont pu renouveler leur outil de production, renforcer leur place sur le marché, améliorer les compétences des collaborateurs, consolider leur structure financière ...

Sauter sur les aubaines

La tendance et la crise économique nous laissent entrevoir une accélération des ventes d’entreprises, mais aussi de disparitions. Reprendre une entreprise s’apparentait déjà à une opération complexe dans un cadre économique stable, mais aujourd’hui un repreneur se doit d’évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Certains propriétaires, lassés de se battre, sans héritier professionnel, se sentant incompétents face à cette complexité nouvelle, fatigués, vont chercher à vendre. Le temps travaille pour des repreneurs vifs, innovateurs, osant prendre le risque de tout calculer sans tout maîtriser, sachant tout mais pas plus, motivés et armés pour développer le cash flow qui apportera survie et rentabilité attendue.

Situation	Nos	Questions	Repartir avec
Louer le local	1	pourquoi vendez-vous votre boutique?	les VRAIES motivations du vendeur
	2	veuillez bien décrire ce que sont le quartier et la rue d'implantation de votre boutique?	la réputation du lieu, le type de personnes qui les fréquentent, évolution ces dernières années
	3	combien en demandez-vous?	montant
	4	quand pourriez-vous me remettre les clés?	date
	5	quels actifs vendez-vous?	inventaire écrit complet des actifs à acheter
	6	si on fait affaire, êtes-vous d'accord qu'on contrôle ensemble le détail de tous les actifs à acheter?	réponse positive du locataire actuel
	7	quel chiffre d'affaires total HT avez-vous fait l'année dernière? Et depuis le début de cette année?	compte de résultats certifié par un organe officiel neutre
	8	qui est votre clientèle?	groupes-cibles ou/et niches (qui, pourquoi, types de consommateurs, provenance, moyen de transport, ...)
	9	comment a évolué votre clientèle depuis 5 ans	pente? fidélité? consommation?
	10	quels produits vendez-vous?	catalogue des produits du vendeur (avec les prix)
	11	quel est votre horaire d'ouverture sur l'année? la semaine? la journée?	nb de semaines. jours d'ouverture. horaire
	12	quelle est la courbe de vos ventes sur l'année? la semaine? la journée?	graphique du chiffre d'affaires total sur l'année, la semaine, la journée
	13	combien de collaborateurs/trices travaillent chez vous?	effectif EPT
	14	quelles sont les forces actuelles de votre boutique? Et ses faiblesses?	points positifs et négatifs
	15	combien de mois de garantie de loyer (caution) avez-vous dû payer?	N mois
	16	combien de mois de loyer payés d'avance?	N mois
	17	conditions de votre bail à loyer actuel?	type de contrat, durée, montant, base de calcul, conditions de résiliation, conditions de reprise par le nouveau locataire, qui finance quoi
	18	les relations avec le propriétaire actuel sont-elles bonnes?	notation entre 1 et 10, avec raisons
	19	si j'achetais, seriez-vous disposé-e à signer une convention de diligence qui mettrait les éventuelles dettes contractées avant la date de reprise et découvertes après coup comme étant les vôtres à votre charge	accord du locataire
	20	avez-vous un plan des locaux?	plan des locaux
Achat des murs	1	extrait du Registre foncier	extrait du RF
	2	combien demandez-vous pour l'achat de l'immeuble?	coût total
	3	date du transfert souhaité de propriété	la date ou l'intervalle de dates
	4	conditions du transfert de propriété (option financière, étalement du paiement, réalisation des investissements, calendrier de ces investissements, ...)	conditions au complet et claires

Avant la rencontre

Avant de rencontrer le locataire actuel pour obtenir de sa part des réponses claires et précises, il serait bon de :

• fréquenter le quartier d'implantation et observer ce qui s'y passe le jour, le soir, la nuit, la semaine, le week-end.

• passer du temps dans le lieu de consommation envisagé pour sentir son ambiance, écouter son esprit, observer la clientèle, observer le comportement d'achat de la clientèle, ...

Pendant la rencontre

• pendant l'entretien ou à sa fin, visiter l'entreprise : vérifier l'état technique du bâtiment, des installations, des machines, du mobilier, de l'outillage, regarder derrière les parois murales,...

• au cours de la visite, prendre des photos significatives du lieu et des actifs, bien visualiser la forme spatiale du lieu, prendre les surfaces si pas de plan remis, demander ou calculer le nombre de places de parc dédiées ou non dédiées au focus.

• repérer tous les besoins d'investissements à effectuer par le propriétaire pour mettre à niveau l'état du bâtiment et de ses parties intégrantes (CVSE, carrelages, WC, lavabos, robinets, éviers, ...).

Après la rencontre :

• se poser la question fondamentale : ce lieu corrrespond-t-il à ma personnalité profonde? Est-ce que je me vois passer une bonne partie de ma vie dans ce lieu?

• si intérêt pour l'affaire, rencontrer le propriétaire pour examiner les conditions de transfert de propriété et la réalisation des investissements de maintien de l'outil de production et leur calendrier.

Critères de choix du focus à acheter

• attractivité du lieu d'implantation : accès, réputation, places de parc, type de quartier, trafic, ...

• intérêt du lieu de consommation : intensité de la fréquentation, types de clients, ambiance de consommation, occupation de l'espace, couleurs, qualité générale du lieu, lumières, ...

• possibilités de présentation des produits : vitrines, présentoirs, armoires vitrées, ...

• chemins de circulation des clients : facilitent-ils les achats?

• sécurité du lieu de consommation : nombre d'entrées/sorties, possibilités de contrôle du comportement des gens dans le magasin, système de surveillance, ...

• rentabilité du commerce/point de vente

• faisabilité financière et globale du projet

Nos	Critères	1	2-3	4-5	7-8	9-10
1	niveau d'harmonie+cohérence lieu d'implantation<>lieu de consommation
2	valeur du profil des consommateurs actuels
3	évolution passée et actuelle des chiffres d'affaires
4	ressenti du potentiel de croissance possible du chiffre d'affaires total (Q*P)
5	hauteur du potentiel quantitatif Q de consommateurs/trices (trafic pédestre, trafic véhicules+places de parc, ...)
6	relation réaliste entre le profil du lieu d'implantation et le niveau général des prix des produits
7	hauteur des besoins financiers (caution, loyer d'avance, hauteur du loyer mensuel, actifs à racheter, actifs à acheter)
8	ma capacité à financer les besoins financiers
9	date de reprise du commerce
10	valeur spatiale des locaux
11	forces du focus à racheter
12	conditions du bail à loyer (durée, type, mode de calcul du loyer, montant, ...)
13	intérêt du propriétaire des murs à faire les travaux de maintien de l'outil de production
14	impression globale de l'opportunité d'affaires

Comme le cas de reprise d'une affaire, la création d'un focus exige le montage professionnel d'un Plan d'affaires (Business plan).
Lire ou relire tout l'article pour visualiser toutes les questions.
A mettre en évidence :

Situation	Nos	Questions	Repartir avec
Propriétaire	1	quelle est l'affectation actuelle du bâtiment abritant le local que vous proposez?	affectation actuelle
	2	êtes-vous d'accord de transformer le local en un site d'accueil de ma nouvelle activité?	accord du propriétaire
	3	êtes-vous d'accord de réaliser les travaux avant le xx.xx.2xxx?	accord du propriétaire
	4	êtes-vous d'accord de réaliser les travaux de rénovation dont je vous ai parlé?	accord du propriétaire
	5	êtes-vous d'accord que nous mettions par écrit 'Qui finance quoi' entre vous et moi?	accord du propriétaire

Situation	Nos	Questions	Repartir avec
A soi-même	1	ai-je les fonds propres pour financer la transition de mon statut et les crédits d'étude?	oui ou non
	2	ai-je les fonds propres pour financer ce que me demande le propriétaire?	oui ou non
Aux privés	3	trouverais-je des créanciers familiaux ou personnels pour compléter mon montage financier?	oui ou non
	4	comment faire pour éviter de tomber dans le 'piège de l'euphorie', de la réalisation de 'son rêve'?	discipline stricte ou/et engager un consultant senior pour y veiller
	5	y a-t-il un marché pour mon/mes produit-s et si oui en quantité suffisante pour assurer la couverture totale des besoins d'exploitation et financiers de mon nouveau focus?	oui, non
Aux banques	6	en cas de besoin : seriez-vous d'accord d'entrer en matière pour examiner la possibilité de financer mon projet si je reviens dans N semaines ou N mois vous présenter mon Plan d'affaires définitif et si oui à quelles conditions?	accord des banques
	7	mes garanties suffiront-elles à la couverture de ma demande de financement?	accord des banques
A divers	8	Etat : le plan de quartier permet-il la création de nouvelles places de parc privées	oui, non
	9	Voisins : êtes-vous d'accord de lever la servitude de hauteur du bâtiment que nous projetons d'élever?	accord des voisins

TABLE]

En amont des critères (réflexion en boucles) :

• profil des prestations que vous pensez vendre.

• profil des cibles de clients que vous voyez acheter vos prestations.

Ces profils vont permettre de déterminer plus tard :

• le moyen de transport des clients pour arriver au commerce (à pied, bus, voiture, ...).

• la fréquence des achats.

• la courbe des ventes ASJ (sur l'année, sur la semaine, sur la journée).

• le nombre de guichets pour répondre aux demandes des clients.

• le matériel nécessaire pour fournir les prestations.

• la hauteur des prix de chacune des prestations.

• la comparaison avec d'éventuels concurrents.

• la taille nécessaire du local.

• le nombre d'employés nécessaires.

Critères de choix du site

• visibilité physique de l'enseigne vue de la rue.

• facilité d'accès physique au commerce par tous moyens de transport de vos cibles.

• facilité d'accès au commerce depuis la porte d'entrée (au rez, au 1er étage, ...).

• flux pédestre devant le commerce (pour certaines prestations à achats compulsifs de certaines prestations).

• taille du local proposé = dimensionnement nécessaire selon le profil.

• coût du loyer conforme aux normes en vigueur sur le lieu d'implantation.