Management ... êtes-vous au 21e siècle ?

RAPIDITÉ DANS L’ACTION
Capacité de raccourcir le temps allant de B (Besoin) > Réponse > Mise en oeuvre.

1. Diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques
2. Implanter une distribution matricielle des responsabilités pour supprimer les circuits hiérarchiques de prise de décision (circuits longs) au profit de circuits courts basés sur l’exercice réel du pouvoir
3. Augmenter l’autonomie de chacun (exercice du pouvoir, exécution des tâches), grâce à l’introduction du principe de l’»autonomie contrôlée» (périodiquement par les résultats), la délégation définitive de tâches, la distribution des missions à l’intérieur de la distribution matricielle des responsabilités
4. Créer une base d’information décisionnelle, actualisée régulièrement, disponible au moment nécessaire. Cette base sera alimentée par l’Observatoire de l’environnement mis en place, par une mémoire d’entreprise informatisée
5. Former les responsables dans le processus de prise de décision (acquisition de compétences) : capacité d’analyse, de diagnostic, vision du futur, fixation des buts et objectifs,...
6. Implanter une matrice des compétences par responsabilité (verticale : les responsabilités; horizontale : mode de prise en charge)
7. Dans le cadre du processus «Ecoute - Action - Explication», fixer et informer du délai entre les deux premières étapes
8. S’il y a contrat de mandat avec sa fiduciaire, fixer le délai au bout duquel elle devra livrer périodiquement les documents et informations contractuels
9. Si l’entreprise a son propre département comptable interne, fixer le délai au bout duquel il devra livrer périodiquement les documents et informations demandés
10. Utiliser uniquement un procès-verbal de décision dans les réunions, sauf si la situation commande de tenir en plus un procès-verbal classique. Le procès-verbal de décision est tenu par le groupe en réunion et est distribué à la fin
11. Fixer des objectifs-résultats pour toute activité de communication (prise de parole, conduite de réunion, conduite d’entretiens, défense de projet,...), pour tendre son énergie vers ces objectifs et faciliter le choix des moyens
12. Poser des questions directes
13. Etablir et actualiser le catalogue des besoins de l’entreprise (3 groupes de besoins)

FLEXIBILITÉ
Capacité personnelle et professionnelle d'accepter ou de créer plus d'une réponse à un besoin.

1. Définir des plans, variantes, mesures, solutions, ..., alternatifs
2. Introduire la polyvalence dans les postes occupés (élargissement du contenu)
3. Job rotation : sur le poste de travail, Président du mois (dans les réunions), Coordinateur de projets par phase.
4. Dans les horaires de travail
5. Dans le plan de vacances
6. Changer périodiquement de lieu de réunions


CREATIVITÉ
Acte de créer ou de créer les conditions propices à l'émission de réponses nouvelles.

1. Créer des groupes internes de créativité
2. Créer des groupes inter-entreprises de créativité (groupes)
3. Mettre à disposition la base d’information décisionelle de l’entreprise
4. Identifier et communiquer clairement les problèmes
5. Lancer périodiquement des actions «Ecoute du marché» par les cadres et les collaborateurs concernés
6. Permettre à des cadres de se recycler par des voyages d’études sabbatiques


ANTICIPATION
Posséder un coup d'avance sur le futur.

1. Implanter un Observatoire de l’environnement
2. Etablir un plan d'affaires initial. L'actualiser périodiquement.
3. Etablir un business-plan pour chaque nouvel investissement d’expansion, d’extension ou de transformation lourde
4. Emettre une vision à moyen et long termes. Visualiser/incruster le focus (entreprise, division, unité, service, département) dans cette vision.
5. Introduire une gestion prévisionnelle à court terme (budgets)
6. Fixer des buts et objectifs
7. Choisir des stratégies pour le futur
8. Commander des études prospectives
9. Analyser le MEC
10. Etablir ou actualiser le concept d’entreprise
11. Créer une bourse nationale ou internationale d’échanges sur les succès et échecs rencontrés par les responsables de tous niveaux

COOPÉRATION
Mise en commun des forces vives. Mobilisation des énergies communes. Etre ensemble. Agir ensemble. Comprendre le besoin de l'autre. Etre empathique. Aider spontanément.

1. Choisir des principes directeurs en matière de culture d’entreprise (choix de valeurs culturelles, importance de l’équipe, exigences communes dans le savoir-faire et le savoir-être, existence et respect des procédures, établissement et respect des processus, règles de fonctionnement des réunions, détermination des différences culturelles admises,... )
2. Définir les statuts de compétences admis (décideur, influenceur, développeur, proposeur, informateur, monteur, exécutant) et les mettre en action par la distribution matricielle des compétences
3. Définir la matrice des compétences par responsabilité
4. Choisir le mode de production (à la chaîne, par ilôts,...)
5. Supprimer les titres hiérarchiques pour les remplacer par des titres liés aux opérations
6. Introduire des séminaires verticaux inter-hiérarchiques
7. Introduire des cercles de qualité
8. Introduire le statut de cadre-développeur, impliqué dans les processus de changement de l’entreprise
9. Introduire le statut de vendeur/se là où il y a exécutant pur
10. Participer à des groupes d’échanges d’expériences internes et externes
11. Mettre à disposition d’une unité en difficulté un groupe inter-entreprises de créativité
12. Participer aux actions d’organisations professionnelles locales
13. Consulter et alimenter la bourse d’échanges
14. Remplacer le 'ou ... ou ... (relation de pouvoir) par 'et ... et ... (relation adulte-adulte centrée sur les compétences).


RISQUES (prendre des)
Oser se lancer dans le vide, l'inconnu, l'incertain, le non-maîtrisé.


1. Oser, entreprendre
2. Innover (produits, instruments, social)
3. Etre un leader (dans l'humain).
4. Etre pro-actif et innover dans le marché plus que réactif par rapport à la concurrence.


GLOBAL
Embrasser une situation à 360 degrés.

1. Pour l’approche des situations, privilégier une approche MPS (MultiProfessionnelle Simultanée), avec utilisation d’outils de balayage (scanning), et renoncer à l’approche linéaire séquentielle
2. Réfléchir pour toute situation en termes de besoins-réponse (modèle B<>R)
3. Intégrer la formation dans un processus en chaîne allant de la personnalité de l’entreprise à l’intégration des nouvelles compétences sur le poste de travail (INTEGRIS)
4. Utiliser la distribution matricielle pour visualiser la totalité des responsabilités à exercer

VÉRITÉ
Etre, parler, informer, communiquer vrai.

1. Distribution d’informations économiques réelles QQMNM aux cadres et aux collaborateurs
2. Informer des problèmes auxquels est confrontée l’entreprise
3. Pratiquer la méthode «JE» pour éviter le succès par absence d’échec
4. Informer des projets en cours et futurs
5. En cas de nécessité, mettre sur pied des séances d’audit de groupe (MEAG) et des entretiens personnels approfondis
6. Oser mettre sur pied des 'Réunions à coeur ouvert', sans ordre du jour, sans tabou, avec son équipe de collaborateurs.
7. Pratiquer le processus '1. Constats. 2. Sentiments personnels. 3. Actions' à propos d'une situation délicate à résoudre avec tout acteur interne (tension, conflits).


QUALITÉ
Attitudes, comportements, instruments tendus vers la recherche de satisfaction de l'équation B<>R (Besoin<>Réponse).

1. Introduire une Assurance qualité
2. Introduire des cercles de qualité
3. Introduire le TQM (Total Quality Management)
4. Fixer et faire respecter des règles d’auto-contrôle
5. Introduire l'amélioration continue globale


COMMUNICATIF
Le contraire de secret. Etre tourné vers autrui. Etre avec autrui.

1. Expliquer clairement les missions, les directives, les buts, les objectifs, les stratégies, les concepts, les valeurs vitales, les projets, les règles,...
2. Utiliser correctement le processus «Ecoute - Action - Explication»
3. Informer sur les résultats QQMNM
4. Suivre les dossiers et prendre les initiatives de communication
5. Parler aux gens, expliquer, encourager,...
6. Demander le feed-back
7. Mettre périodiquement sur pied des réunions informelles départementales ou par équipe
8. La direction communique les résultats QQMNM obtenus de par la réalisation des projets mis en oeuvre (confrontation buts & objectifs <> résultats) dans le cadre d'un processus d'amélioration continue de la conduite de l'entreprise et des projets.