Le marketing malade de l'orientation client

Auteur : Gilles Marion, Professeur EM Lyon.
Parution : L'Expansion Management Review, No 122, Septembre 2006.
Autorisation de publication no xx-2006.

Résumé
Le processus de destruction créatrice enclenché par le changement technologique et la mondialisation aura (enfin !) permis de mettre en évidence les limites du marketing traditionnel, enseigné depuis cinquante ans. Le marketing codifié, qui occupe presque toutes les pages du volumineux manuel le plus vendu dans le monde, concerne moins les entrepreneurs qui cherchent à créer des marchés et des activités nouvelles que ceux qui souhaitent administrer les marchés saturés du monde occidental. L'une des raisons du décalage grandissant entre ce qui est enseigné et la situation réelle tient à l'une des pierres angulaires de l'idéologie du marketing traditionnel : l'orientation client. Bien entendu celle-ci peut être bénéfique. Favorisant une compréhension fine des clients et l'adaptation de l'offre à leurs besoins, elle permet de les satisfaire de mieux en mieux. Le revers de la médaille, c'est que l'entreprise peut devenir trop proche des clients, voire captive. L'inattention aux non-clients conduit à une vision étroite du marché qui fait obstacle à la recherche d'opportunités et à l'engagement dans de nouvelles activités. Le développement de liens étroits avec les clients est, en même temps, bénéfique et préjudiciable.
Certains considèrent que l'intimité avec les clients et la recherche délibérée de nouvelles opportunités sont largement compatibles. Nous pensons plutôt que ces deux orientations sont en contradiction. La tendance « naturelle » d'une organisation est en effet de voir ce qu'elle s'attend à voir. Elle favorise ainsi le resserrement de ses liens avec les clients qui lui sont familiers. En revanche, la quête de nouvelles opportunités exige un effort pour lutter contre la représentation mentale dominante que les managers se font du client et du marché. En soulignant ce qui sépare l'exploitation et l'exploration, nous allons montrer que la polarisation sur les clients familiers est nuisible à la création de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles manières de mettre en marché, bref au développement d'un marketing entrepreneurial.

L'orientation client et ses limites
L'idée que le client est, et doit demeurer, le centre des préoccupations de toute l'entreprise et de toute entreprise, est exprimée par diverses formules qui résonnent comme des slogans : « le client est roi », « le client a toujours raison », « le patron c'est le client ». L'orientation client est aujourd'hui présentée comme une évidence de sens commun. Cependant, lorsqu'il s'agit de la définir précisément, d'indiquer quelles opérations permettent sa mise en œuvre et, surtout, de démontrer son impact à long terme sur la performance d'une organisation, les difficultés apparaissent.
On se souvient peut-être que le trait distinctif des entreprises que les gourous du « prix de l'excellence » avaient élues était leur proximité avec le client. Un cliché discutable dans la mesure où la plupart des entreprises vendent à une diversité de clients dont les besoins et désirs sont variés et parfois contradictoires. Une première précaution consiste donc à choisir les clients avec lesquels l'entreprise veut être proche. C'est là une recommandation que connaissent bien ceux qui savent appliquer la séquence segmentation, ciblage, positionnement. Malheureusement, cela ne suffit pas.
Observons une relation interorganisationnelle (business to business). Etre proche du client commence d'abord par être à son service. Toutefois, comme le client ne sait pas toujours précisément ce qu'il veut, le fournisseur doit se familiariser avec une partie de ses activités afin d'interpréter sa demande. L'intimité avec le client lui permettra d'adapter son offre et ses processus, de réduire les risques et d'affiner ses prévisions. Mieux encore, le fournisseur peut devenir suffisamment proche du client pour influencer l'évolution de sa demande, passant ainsi d'un comportement réactif à une attitude proactive. Finalement, dans le meilleur des cas, une forte implication dans l'activité du client pourra permettre de verrouiller la relation, voire de le rendre captif. Les avantages potentiels de la proximité avec le client apparaissent ainsi évidents.
Un tel processus a toutefois une autre conséquence possible : l'entreprise peut devenir trop proche de ses clients. Si l'intimité avec le client permet de verrouiller la relation, elle peut aussi conduire à une implication accrue du client dans l'activité du fournisseur. Le processus même qui favorise la position du fournisseur offre, réciproquement, au client les moyens de mieux connaître son fournisseur. Et donc d'exercer une influence sur la relation tout autant que le fournisseur. Les fabricants très proches des grandes enseignes de distribution ou les agences de publicité très proches des grands annonceurs n'ont pas seulement à tolérer que leurs clients rassemblent de l'information sur leurs propres activités, ils doivent également accepter un certain contrôle de leur part. Un contrôle qui peut remonter jusque chez les fournisseurs du fournisseur. La proximité avec le client n'est pas un principe à rejeter, mais son application ne va pas de soi. Une entreprise qui souhaite le prendre au sérieux doit considérer avec soin le degré auquel elle peut, doit et veut interagir avec chaque client, sachant qu'en pratique il est difficile d'être proche de tous les clients.
Un tel avertissement semble concerner uniquement les relations B to B, là où le pouvoir de négociation de certains clients peut contraindre le fournisseur. Mais ce serait ignorer que ce qui sous-tend ce processus concerne toutes les entreprises. La menace du client qui progressivement dispose d'un pouvoir de négociation dominant est réelle. Mais la mise en place de ce processus résulte de la représentation mentale qui guide les managers du fournisseur.

La prison des représentations mentales
L'approfondissement des liens avec un client s'avère préjudiciable aux entreprises devenues contraintes par leur client dès lors qu'elles s'efforcent de répondre à toutes leurs demandes, sans aucun discernement. On a montré à plusieurs reprises que les entreprises trop soucieuses de servir leurs clients existants sont enlisées dans le développement incrémental de nouveaux produits. En consacrant l'essentiel de leurs ressources au service des clients ou des segments de marché qu'elles estiment les plus importants, elles ne voient arriver ni les ruptures technologiques, ni les innovations sociales. Depuis les années 70, on avance que l'adhésion religieuse à l'orientation client a des effets préjudiciables sur l'innovation. Elle conduit en effet à des choix de court terme aux dépens de la création de véritables nouveaux produits et nouvelles activités. Les clients savent peut-être ce que sont leurs besoins, mais ils les définissent en termes de produits, de prix et de processus existants, et, dans leur majorité, préfèrent ce qui leur est familier.
Les entreprises qui hésitent à s'engager activement dans la recherche de technologies de rupture ou dans de nouveaux business models sont souvent prisonnières des représentations mentales et collectives qui les guident. Elles accordent une attention disproportionnée aux clients familiers parce que toute stratégie est, dans une certaine mesure, dépendante du sentier parcouru dans le passé. On voit ce qu'on s'attend à voir et le changement, chez les fournisseurs comme chez les clients, n'est envisagé qu'à partir de ce qui est connu. La compréhension du client est une représentation mentale forgée par les managers pour donner du sens à leur environnement. Les organisations construisent la représentation collective de leur environnement par déduction à partir des effets de leurs actions. Elles perçoivent des signaux de leur environnement qui résultent de leurs propres actions et l'interprétation de ces signaux sert de base aux actions suivantes.
Non seulement les managers agissent en fonction de la représentation mentale qu'ils se donnent des clients typiques mais, de plus, leurs actions ont un effet en retour sur la représentation qui les sous-tend, et ainsi de suite. Ce processus d'autorenforcement conjugue la compréhension des clients avec les actions vis-à-vis de ceux-ci. Les critères de segmentation utilisés traditionnellement pour décrire et définir le marché, les bases de données qui couvrent les clients habituellement servis, et les études de satisfaction contribuent à ce processus d'autorenforcement. Dès lors, les managers ne voient le monde qu'au travers des yeux de leurs clients du moment et échappent avec difficulté à la tyrannie du marché servi.

Servir le marché certes, mais d'abord le créer
Trop préoccupées par la satisfaction de la demande immédiate de leurs clients existants, certaines entreprises ne consacrent aucune ressource à des changement plus fondamentaux (nouveau produit et/ou nouveau marché). C'est Peter Drucker qui, en 1954, a été l'un des premiers à souligner le rôle du client. Sa conception de l'entreprise réjouit les gens de marketing, car elle est toute entière définie du point de vue du client. Mais sa conception va plus loin que l'orientation client. Elle souligne que, si c'est le client qui détermine ce qu'est une entreprise, il demeure que les marchés ne sont pas créés par Dieu, la nature ou les forces économiques mais par les entreprises. C'est l'action de l'entreprise qui est à l'origine de la création du client.
Une nouvelle activité (un produit ou service innovant, une manière innovante de mettre une offre en marché) voit le jour en même temps qu'elle crée un client. A beaucoup d'égards, les besoins, les désirs et même la valeur corésultent de la création d'un produit. Une véritable innovation ne procède pas d'un mouvement qui va de l'écoute d'un client vers la construction de l'offre. Développer une innovation consiste à créer, en même temps, celle-ci et le marché. Difficile donc de commencer par observer ce qui sera le résultat de la démarche. Avant l'invention de George Eastman, peu de gens avaient le goût et la possibilité de prendre des photos. Kodak inventa, en même temps, le groupe social « photographe amateur » et l'objet qui allait convaincre tout le monde de l'intérêt de prendre des photographies.
Les exemples d'innovations de rupture qui ont changé radicalement les marchés et la société sont légion : l'impact des chemins de fer au xixe siècle, de l'automobile au xxe siècle, l'influence des microprocesseurs sur de multiples biens durables, etc. Les produits créent leur propre demande en transformant le comportement des clients et des utilisateurs. Ceci signifie que les entreprises doivent activement influencer le marché plutôt qu'être simplement réactives. Certes, l'orientation vers l'innovation ne consiste pas à ignorer complètement les clients. Au contraire, elle doit être combinée avec l'orientation client. Mais une entreprise orientée vers l'innovation considère que les clients existants n'en savent pas assez sur les technologies radicalement nouvelles pour articuler sur elles un quelconque besoin.

Drucker a défini deux fonctions entrepreneuriales fondamentales et seulement deux : le marketing et l'innovation. Pourtant, la logique dominante du marketing a simplifié cette vision pour privilégier l'exploitation d'un marché (recruter, servir et conserver les clients) aux dépens de la création d'un marché, qui résulte d'une démarche d'exploration. Le marketing traditionnel repose sur l'existence d'un marché déjà constitué et de besoins identifiables chez des clients que l'on peut et sait segmenter et cibler. A partir de ce qu'elle considère comme un point de départ, cette conception du marketing fournit les outils permettant d'élaborer un ensemble de produits et de programmes destinés à servir et satisfaire ces clients. Le problème, c'est que s'adapter à leurs besoins ne suffit pas.
Certes, réduire le marketing à l'orientation client présente beaucoup d'avantages. Non seulement cette idée fait désormais partie du sens commun mais, de plus, elle est très plausible puisqu'elle rend compte de la pratique des entreprises qui se contentent de mettre l'accent sur l'exploitation. Celles qui mobilisent l'énergie des gens de marketing sur les quelques leviers du marketing mix qu'ils peuvent manipuler de manière autonome. Celles qui focalisent leur attention sur des gains de court terme : part de marché de la semaine, ventes du mois ou cours de l'action du trimestre. Ce n'est donc pas une contre-vérité, mais c'est (au moins) la moitié de l'histoire. Un manuel typique est organisé pour enseigner comment analyser, planifier, mettre en œuvre et contrôler le marketing réactif. Or ces tâches ne concernent qu'une part restreinte des enjeux relatifs à la création d'activités nouvelles.

Exploitation et exploration
L'orientation client sans un esprit entrepreneurial réduit fortement l'horizon d'opportunités de l'entreprise et, au mieux, conduit à un apprentissage d'adaptation. Une longue tradition de recherche suggère que les modes d'apprentissage fondés d'un côté sur l'exploration de nouvelles possibilités et, de l'autre, sur l'exploitation des vieilles certitudes sont en concurrence et se contraignent mutuellement. Du point de vue de la stratégie marketing, cela signifie que le souci constant de l'adaptation aux demandes des clients actuels a des effets positifs sur l'exploitation. Cela permet de raffiner la mise en œuvre des pratiques existantes, d'autant plus que les résultats sont prévisibles et rapidement positifs. Mais, ce faisant, l'organisation se détourne de l'exploration d'autres possibilités. Plusieurs raisons expliquent la prépondérance de l'exploitation aux dépens de l'exploration. Les clients accueillent plus favorablement ce qui leur paraît familier. Les études et tests effectués auprès d'eux sont souvent incapables de faire le tri entre des attentes contradictoires. Les études de satisfaction, même si elle sont bien faites, favorisent des améliorations incrémentales au service des clients « fidèles ». Les représentations mentales des managers sont fortement influencées par les clients qu'ils ont l'habitude de servir. Il faut donc beaucoup d'expérience, de jugement et de courage pour ignorer les réactions souvent superficielles des clients actuels et potentiels face à une nouvelle idée.

Il est dangereux de demeurer trop centré sur les besoins de ses clients familiers car, ainsi, on n'aperçoit pas ou mal les nouveaux entrants, les nouvelles technologies qui peuvent bouleverser une industrie, et les nouvelles opportunités que l'entreprise pourrait saisir afin de transformer sa propre industrie. Ceci signifie que les gens de marketing ne doivent pas seulement s'efforcer d'être les experts du comportement des clients, il doivent aussi avoir un point de vue sur la structure et l'évolution de leur industrie. En d'autres termes, la version vulgarisée de l'orientation client, facile à affirmer et facile à absorber, limite voire rend illégitimes les modes d'exploration de clients tout à fait nouveaux (les marchés émergents dans le monde, par exemple), et/ou les manières tout à fait nouvelles de les satisfaire, d'accéder jusqu'à eux. De plus, certains contribuent à la confusion en mettant dans un même sac des projets d'extension mineure ou un discours publicitaire moins convenu, avec des projets qui remettent en cause la cible, le positionnement de leur offre ou son mode d'accès au marché.

Ce qui fait véritablement problème n'est pas l'orientation client en soi, ni même sa vulgarisation. Celle-ci est sans doute nécessaire pour « faire acheter » cette idée aux membres de l'organisation engagés dans des processus d'exploitation de plus en plus raffinés. Ce qui pose question, au plus haut niveau, c'est la tension suscitée entre exploitation et exploration par la répétition de ce discours. Si l'exploitation et les changements incrémentaux qu'elle suscite sont les seules valeurs encouragées, si les effets de l'orientation client contrôlables à court terme sont les seuls résultats récompensés, alors cette unique représentation occulte finalement toute autre représentation de l'entreprise et de ses marchés. Plus grave, elle écarte ceux de ses membres qui trouvent leur raison d'être dans l'exploration.

Et si l'objet fondamental du marketing n'était pas l'échange mais le changement ? L'expression de cette idée est plus élégante en anglais : is marketing fundamentally about exchange or change ? La frontière significative ne serait pas alors entre l'orientation client et une autre orientation mais entre l'imagination et l'absence d'imagination ; entre deux modes d'apprentissage, celui fondé sur l'exploitation et celui fondé sur l'exploration. Le premier conduit à une contraction de l'horizon d'opportunités de l'entreprise, le second aura permis à Danone de créer un nouveau marché pour ses yaourts en Afrique du Sud en accédant à une population jusque-là oubliée (voir encadré page précédente).

Pour les équipes de Danone il n'a pas été question de manipuler quelque subtil insight consommateur ou de segmenter un marché déjà constitué. Il n'a pas suffi de faire jouer quelques sempiternels éléments du marketing mix. Il a fallu inventer une nouvelle chaîne de valeur en négociant avec de multiples parties prenantes : spécialistes de l'alimentation, fournisseurs, Etat, distributeurs, petites échoppes et vendeuses-démonstratrices. C'est une équipe multiculturelle (sud-africaine, brésilienne et française) qui a développé cette initiative. Une équipe capable de comprendre la situation (non le client ou le marché, ils n'existaient pas) et les réseaux d'acteurs économiques, sociaux et politiques. Si le marché, et surtout les marchés concrets, est au cœur du marketing, alors il convient de dépasser la perspective étroite du marketing traditionnel au profit de représentations capables de tenir compte d'autres contextes et d'autres histoires.

Pour imaginer, d'abord désapprendre
En pratique, la question consiste donc à s'efforcer de gérer la tension entre exploration et exploitation de manière créative au lieu de seulement encourager les améliorations incrémentales de l'offre de l'entreprise. L'orientation marché, et non client, devrait favoriser non seulement l'adaptation de l'entreprise à la demande de ses clients en renforçant les savoirs et savoir-faire actuels, mais aussi développer de nouveaux savoirs et savoir-faire aussi bien dans le champ du marketing que dans celui de la technologie. Dans l'idéal, exploitation et exploration sont des stratégies complémentaires. En pratique, elles sont concurrentes parce qu'elles se contraignent mutuellement et que le temps, l'argent et les compétences mobilisés par l'une le sont souvent au détriment de l'autre. Il est probable que certaines entreprises savent dépasser cette contradiction. Mais la version réactive du marketing continue de peser sur la culture de nombreuses autres et contribue à aggraver ces tensions en rendant peu légitimes le goût de l'exploration et de la prise de risques.

Il faut donc se préoccuper des problèmes concrets de management, et non pas seulement des enjeux stylisés et décontextualisés suggérés par les manuels de marketing. Il faut dépasser la définition traditionnelle du marché (l'ensemble des clients actuels et potentiels) en adoptant, au minimum, un point de vue élargi à l'ensemble de l'industrie ou du secteur. Un marché est composé de consommateurs, de distributeurs, de concurrents, de multiples agents d'influence (consultants, associations professionnelles…) et d'institutions (dont les Etats et les gouvernements) assurant la réglementation et la normalisation. Il s'ensuit que les changements de comportement de toutes ces parties prenantes doivent être pris en compte et analysés.

La logique dominante en marketing n'est pas seulement réductrice. Elle constitue aussi un obstacle à de nouveaux développements parce qu'elle conforte des croyances naïves et des réflexes qu'il faut désapprendre. Ceux qui prennent l'orientation client au pied de la lettre attendent désespérément que le client leur dise ce qu'ils ont à faire en ressassant les verbatim d'une table ronde. Ceux qui croient qu'il suffit d'imiter les succès rebattus fournis par de vieux cas pédagogiques élaborent sans cesse des offres et des tactiques me-too. Ceux qui considèrent la pyramide de Maslow ou la notion de besoin « latent » comme des outils pertinents pour construire une proposition d'offre peuvent attendre longtemps.
Un marketing entrepreneurial. La capacité de l'entreprise à innover est au cœur de la conduite des marchés. Elle dépend d'une part de la propension à prendre des risques et, d'autre part, de l'aptitude à gérer ces risques au moyen d'un apprentissage interactif. Le marketing entrepreneurial repose sur :

– une démarche où l'entreprise prend l'initiative vis-à-vis du client au lieu de le suivre ou de réagir à ses demandes, que ce soit dans la proposition de valeur qui lui est faite ou dans la singularité du système utilisé pour créer, produire et fournir cette valeur ;

– l'exploration de la structure et de l'évolution de l'industrie, pour créer de nouveaux marchés et de nouveaux clients en prenant appui sur divers réseaux d'acteurs.

Il encourage des relations concurrentielles et/ou coopératives afin d'exploiter les ressources de ces multiples réseaux : fournisseurs, distributeurs, tribus de consommateurs, associations professionnelles, etc. L'espace de l'innovation se trouve ainsi élargi (voir figure ci-dessus). Il ne s'agit pas seulement de se limiter aux ressources et compétences totalement maîtrisées par l'entreprise pour développer des produits moins coûteux ou de qualité supérieure. Il s'agit de mobiliser des réseaux de compétences (l'entreprise étendue) pour explorer des solutions nouvelles, voire co-créer celles-ci avec le client ou le consommateur.

Ce qui ne veut pas dire l'abandon de toute démarche méthodique. Il a été montré que le travail effectué sur un business plan favorise le développement d'activités nouvelles et la naissance de nouvelles entreprises. Mais la méthode universelle ne consiste pas à partir de besoins « donnés » afin de remonter vers l'offre, contrairement à ce qu'affirment les manuels de marketing qui répètent les propos d'un gourou des années 50. Il faut influencer, et si possible façonner, la structure du marché et/ou interagir avec les acteurs au sein du réseau de valeur que l'entreprise peut mobiliser. « Façonner » signifie que l'innovation est capable de définir un besoin et, ainsi, de déterminer la demande au moyen d'un nouveau produit (le Walkman, le Viagra) ou d'un nouveau service (le Goretex, le travail temporaire). « Interagir » signifie qu'il est possible d'organiser un dialogue à propos de la création de valeur ou du partage de la valeur (jeux vidéo, enchères en ligne).

Une entreprise ne peut faire que des propositions de valeur. La valeur est définie par le client ou, mieux, co-créée avec lui. Y compris par le consommateur puisque la consommation est aussi une « autre » production. Il s'ensuit que le marketing ne consiste pas à « manipuler » le client en jouant sur les leviers du marketing mix mais à interagir avec un client actif, à favoriser en permanence la diversité des processus d'apprentissage, et à gérer des ressources, des réseaux, et des processus concurrentiels et coopératifs. Il ne consiste ni à obéir au pseudo « client roi », ni à gérer la demande mais à participer avec intelligence aux processus d'interaction où l'entreprise apprend du marché et où le marché apprend de l'entreprise.
Au service de l'innovation. Depuis près d'un siècle l'étude des techniques de marketing a été dominée par une perspective très marquée par son contexte (les Etats-Unis). Bien adaptée aux marchés de masse où opèrent un petit nombre d'entreprises, elle ignore ainsi les situations qui concernent plus de 80 % de la planète vivant en dehors des pays développés avec un revenu par tête inférieur à 1 000 dollars par an. Comment, à partir des outils et concepts proposés par les manuels de marketing traditionnels, aborder les marchés émergents de la consommation ? Comment, par exemple, servir un marché où 95 % des volumes de shampooings vendus sont fournis en doses uniques pour une vaste clientèle disposant d'un très faible pouvoir d'achat (le marché indien). Comment créer et servir le client bolivien, indonésien ou maghrébin ? Redisons-le, l'enjeu n'est pas d'être orienté vers ou par le client. Il est de savoir quelle représentation on se donne du marché ou, comme on dit, « de l'idée qu'on s'en fait ».

Pour donner du sens au marketing entrepreneurial au service de l'innovation aussi bien technologique que sociale, il faut donc explorer d'autres voies. Une tâche qui n'est pas aisée parce qu'elle remet en cause la légitimité de deux corps constitués : celle des gourous qui (sur)vivent grâce à la (ré)édition de manuels sinon éculés du moins réducteurs ; celle des soi-disants chercheurs en marketing trop soucieux de méthodologie statistique (les échelles d'attitude concernant des questions micrométriques) pour affronter des enjeux substantiels (la marque, l'innovation, le matérialisme). Les principales revues de marketing deviennent ainsi de plus en plus illisibles pour les non-spécialistes et les praticiens. Pourtant la question la plus urgente n'est pas de rabâcher les procédures permettant de tester telle ou telle hypothèse éculée. Elle est de mettre au jour de nouvelles hypothèses.

Il est probable que ceux qui n'ont aucun goût pour l'exotisme, les voyages ou la diversité des éthos, ceux qui ânonnent même le globish, ceux qui font des statistiques sans jamais fréquenter les consommateurs en chair et en os, bref ceux qui ne portent aucun intérêt à la différence, ceux-là seront les derniers à désapprendre les fausses leçons du marketing traditionnel. Il est également probable qu'ils seront les derniers à se poser des questions telles que : « quelles sont les conséquences économiques et sociales des actions conduites auprès des cibles enfantines ? », « le bruit publicitaire contribue-t-il à éclairer ou à obscurcir les choix des consommateurs ? », « est-il nécessaire que la production et la distribution d'un yaourt dans le sud de l'Allemagne suscite un parcours de 8 000 kilomètres ? » Il nous semble que le fait de polariser l'attention, l'énergie et l'intelligence des praticiens, des enseignants et des chercheurs sur les enjeux de l'exploitation à court terme constitue un obstacle à la recherche de réponses à ces questions. En revanche, en favorisant un apprentissage fondé sur l'exploration et l'imagination il deviendra peut-être possible d'en trouver.