Gestion financière prévisionnelle : regards vers le futur
Auteur : Raphaël Dougoud, futur'is.
Le passé est certain, le présent est certain. Bien. Mais qu'en est-il du futur, à commencer par le futur à court terme (1 an)? Il est commun de dire qu'aujourd'hui, ce qui est permanent c'est le changement. Il en résulte que le futur ne ressemblera certainement pas au présent et qu'il faut s'y préparer.
Nous pouvons constater plusieurs attitudes face à ce défi du futur :
- on ne fait rien de particulier : c'est l'attitude de beaucoup d'entreprises qui ne veulent ou ne peuvent pas s'occuper de leur futur, par manque de temps, de compétences, à moins que cela ne soit par fatalité ou/et inconscience.
- on fait le minimum et on le confie à un tiers externe qui tire des traits sur la comète, comprenez utilise une règle pour continuer les chiffres sans se préoccuper si le MEC le permet et si l'entreprise le peut.
- on fait le minimum en interne, généralement par extrapolation des chiffres historiques + actuels.
- le focus anticipe et établit une série de budgets absolument nécessaires tels que les ventes, les salaires ou les investissements. C'est un bon début mais marqué par une insuffisance de vision et de visualisation du futur.
- le focus utilise un processus intégré de gestion prévisionnelle comprenant une réflexion stratégique sur son devenir et basé sur son MEC, ce qui lui permet de fonder ses chiffres prévisionnels sur une attitude volontariste qui veut infléchir le cours des évènements futurs en sa faveur. Cette approche permet de capitaliser les expériences répétées annuellement qui amènent une amélioration continue des auteurs et décideurs impliqués dans le processus. Elle pourra aussi créer un avantage stratégique concurrentiel important au moment d'un évènement majeur dans le MEC qui peut bouleverser les prévisions mais qui ne paniquera pas des acteurs aguerris à la mesure des impacts, à la réactivité et à l'action nécessaires.
Dans tous les cas de figure ci-dessus, tous les chiffres prévisionnels vont tomber dans un 'chinois' dont sortira le résultat net prévisionnel, le cash flow prévisionnel, bases indispensables pour assurer la satisfaction de tous les acteurs financiers du focus.
Décisions de gestion du projet 'GPCT'
Le budget est l'expression économique, managériale, comptable et financière des objectifs de gestion pour une période déterminée et sous une forme quantifiée.
| Activités |
Explicatif |
Choix
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| gouvernance des budgets |
centralisation sur la première couche hiérarchique |
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triple processus séquentiel : 1. concentration stratégique et majeure au top. 2. décentralisation sur la tête des cadres opérationnels. 3. ascenseur de consensus |
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| responsabilité opérationnelle |
à la direction du focus |
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à la direction financière |
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| |
au (chef) comptable |
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| |
à un sous-traitant (fiduciaire, cabinet de conseils) |
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| découpage temporel des budgets |
M = mensuel. T = Trimestriel. S = Semestriel ou Saisonnier |
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| traitement de situation |
linéaire de gauche à droite, sans retour arrière |
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en boucle, avec interaction entre les variables et leurs valeurs |
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| |
en spirale, avec interaction entre les variables et leurs valeurs + carrefours de décision |
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| méthode de budgétisation |
extrapolation des résultats historiques + actuels : le focus prolonge le trend du passé + présent vers le futur. MCP - Macro-choix de pérennité : Statu quo ou Optimisation |
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| |
budget 'base zéro' qui oblige à remettre tout en question et à recréer le chiffre d'affaires à partir de zéro. MCP : tout est ouvert yc la rupture ou la mutation progressive |
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| processus de budgétisation |
la direction travaille avec le (chef) comptable ou/et la fiduciaire |
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| |
la direction travaille avec le Comité de direction et avec le (chef) comptable |
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| |
la direction déroule d'abord un processus de réflexion stratégique (vision, visualisation) qui débouche sur une émission formelle top-down de conditions-cadres à l'intention des couches subordonnées. Ces dernières déroulent alors leur propre processus de détermination des variables et des valeurs pour le futur puis remontent l'information vers le centre de responsabilités des budgets. Un ascenseur top down et bottom up peut être utilisé jusqu'à complète acceptation des objectifs, voies et moyens pour les atteindre et des chiffres prévisionnels à court, moyen et long termes |
|
Niveaux constatés
Avant de porter un jugement sur la volonté des décideurs d'utiliser tel ou tel processus de GPCT, il est bon de se souvenir :
- que le bataillon principal des entreprises suisses, et des autres pays aussi d'ailleurs, est formé de 85% de PME de moins de 100 collaborateurs dont la majorité a moins de 10 collaborateurs.
- le patron est un patron-métier agissant sur le terrain au milieu de son équipe et pris par son activité opérationnelle.
- la GPCT est très exigeante en besoins de compétences multiples et souvent contraires : ainsi, le patron de PME doit pouvoir changer de casquette à plusieurs reprises pour maîtriser le marketing futur de son focus mais aussi la finance, la réflexion stratégique sur le devenir fondamental mais aussi gérer le projet de budgétisation, sans parler de la commercialisation versus la production au jour le jour ! Plus l'entreprise est grande, plus le nombre de collaborateurs grandit de même que la spécialisation dans un domaine. Il en résulte une interaction bénéfique de regards différents sur une même finalité et les moyens d'y parvenir.
Il est bon de rappeler que le CO exige une concordance entre les instruments comptables et le volume d'affaires du focus. Cette exigence ne concerne pas la gestion mais elle est indicative de l'intérêt que doit porter le décideur-responsable à cette concordance pour des outils de construction du futur. Ce souci est indirectement exprimé par le CO qui stipule que les administrateurs sont responsables de la manière de gérer le focus et doivent surveiller comment se fait la gestion par les personnes nommées. Le mot 'gestion' concerne le présent mais surtout le futur qui recèle moult dangers pour tout focus déconnecté de la réalité du MEC dans lequel il est plongé.
Niveaux de gestion prévisionnelle à court terme constatés
- le niveau 1 exprime un raisonnement réactif du décideur qui suit la courbe de l'inflation pour adapter ses prix de vente, en imaginant qu'ainsi ses marges et ses résultats financiers seront préservés. Un peu court comme raisonnement.
- Le niveau 2 prend conscience de l'évolution différenciée des coûts pour les répercuter sur les prix de vente. C'est réactif et déjà mieux mais insuffisant pour affronter le futur.
- Le niveau 3 est une approche essentiellement financière axée sur les ventes et les coûts, avec une recherche de développement intégrée dans les résultats prévisionnels du focus. Ce qui oblige à se poser plein de questions sur les raisons de la situation et du comment on pourrait maintenir ou/et développer les résultats financiers. On peut imaginer aisément que derrière cette forêt de chiffres se cache une certaine vision ou perception du futur dans le cadre du MEC mais elle n'est pas formalisée, donc pas partagée. Beaucoup d'entreprises sont à ce niveau-là.
- Le niveau 4 est un système pas compliqué en soi mais complexe à mettre en place et à utiliser pour un focus peu habitué à formaliser des contributions relevant de l'immatériel, du qualitantif (vision, visualisation, perception, ...) et à intégrer dans le processus des collaborateurs d'horizons différents, le tout devant in fine produire des instruments de construction et de gestion du futur en rapport avec les défis posés.
Niveau 1 : le minimum du minimum
| Activités |
Besoin |
Exécuté
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| augmentation du prix de vente de tout ou partie des produits |
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Niveau 2 : report de la variation des coûts prévisionnels
| Activités |
Besoin |
Exécuté
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| établissement du forecast d'exploitation jusqu'à la fin de l'exercice en cours |
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| identification des besoins issus de l'interprétation du forecast d'exploitation |
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| évolution probable ou réelle du coût des marchandises XYZ |
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| adaptation de la rémunération des collaborateurs de tous niveaux hiérarchiques |
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| report des coûts contractuels en vigueur : loyer, maintenance, intérêt passif, publicité, abonnements, ... |
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| report des augmentations annoncées par des tiers : taxes étatiques, durée annuelle des vacances, salaires minima, jours fériés, assurances de choses, assurances sociales, ... |
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| report des variations probables des autres coûts d'exploitation dues à l'inflation ou à d'autres phénomènes : énergie, publicité, essence, ... |
|
|
| report des coûts d'administration : tantièmes des administrateurs, organe de révision, sous-traitance de clôture des comptes + déclaration fiscale |
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| détermination du besoin d'amortissement comptable des actifs concernés |
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| détermination de la somme des coûts monétaires et non monétaires |
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| calcul du chiffre d'affaires nécessaire pour couvrir tous les besoins |
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| décision concernant l'évolution globale des prix de vente |
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| reprise du prix de vente de chaque article, produit ou service et décision de la hauteur de son prix de vente pour l'exercice comptable prochain |
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| établissement du budget d'exploitation |
|
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| recherche de la faisabilité des valeurs du budget d'exploitation |
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| approbation du budget d'exploitation |
|
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Niveau 3 : gestion prévisionnelle quantitative à court terme
| Activités |
Explicatif |
Besoin
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| report des coûts prévisionnels - voir le détail au niveau 2 |
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| complément aux hypothèses quantitatives |
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| budget détaillé des ventes : par point de vente, par cible de clientèle, par tranches, ... |
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| grille rémunérée des collaborateurs : par département, par poste, avec type de contrat, rémunération actuelle, rémunération future, nombre de mois contractuels, ... |
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| budget des investissements et de l'entretien lourd |
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| calendrier des investissements et de l'entretien lourd |
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| recherche du financement des investissements et de l'entretien lourd |
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| faisabilité des investissements de développement |
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| établissement du budget d'exploitation |
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| études de sensibilité : variation des hypothèses sur les valeurs déterminantes et quantification des impacts sur les résultats prévisionnels d'exploitation > budget réaliste/probable, budget pessimiste, budget optimiste |
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| établissement final du budget d'exploitation |
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Niveau 4 : gestion prévisionnelle systémique à court terme
| Activités |
Explicatif |
Besoin
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| activités en amont du lancement de phase de budgétisation - voir plus bas |
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| diagnostic global du focus |
|
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| évaluation des risques liés au statu quo et à l'optimisation de l'existant |
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| émission de la vision du futur par la direction |
|
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| évaluation des risques et opportunités liés au MEC |
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| émission des intentions fondamentales |
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| émission de la visualisation-cadre du focus (adaptation du focus aux contraintes et possibilités du MEC) |
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| identification des effets sur le focus : volume d'affaires, dimensionnement des ressources humaines et techniques, besoins de fonds, financement, ... |
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| montage d'un budget d'exploitation global intégrant tous ces impacts |
|
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| ventilation des coûts en coûts fixes et variables |
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| détemination du besoin de résultat net : remboursement des dettes à moyen et long termes, création de réserves, revenu/dividende |
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| calcul du point mort et du point mort total |
|
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| fixation des buts et objectifs |
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|
| études de sensibilité du budget global en agissant sur les variables déterminantes |
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| faisabilité financière et globale du projet d'entreprise V1.0 |
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| émission de conditions-cadres par la direction (buts, objectifs, contraintes, possibilités, ...) |
|
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| montage des propositions ou des demandes budgétaires par les cadres opérationnels |
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| concentration des informations bottom up et établissement des sous-budgets du budget d'exploitation : ventes, salaires, investissements + entretien lourd, achats marchandises, charges marchandises, formation, marketing + commercialisation) |
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| ascenseur budgétaire top down et bottom up jusqu'à satisfaction optimale des attentes des acteurs concernés |
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| études de sensibilité sur les variables déterminantes et mesure des impacts |
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| recherche de concordance entre besoins-objectifs financiers et capacité de production du chiffre d'affaires total |
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| déclinaison budgétaire dans le bilan : budget de trésorerie, bilan prévisionnel à 1 an |
|
|
| démonstration de la faisabilité financière du projet d'entreprise V 3.0 |
|
|
| démonstration de la faisabilité globale du projet d'entreprise V3.0 |
|
|
En amont du lancement de la phase de budgétisation
Pour la Phase 1, voir détail des activités dans le tableau ci-dessous
| Activités |
A faire |
Exécuté
|
| |
Phase I : Constitution de la Base d'information |
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| 1 |
Diagnostic de la situation et de l’évolution financières 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 |
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| 2 |
Diagnostics complémentaires 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 (RH, coûts, chiffres d'affaires, investissements, .... Effets : nécessité de rechercher toutes informations significatives en rapport avec des variables. |
|
| 3 |
Inventaire des causes explicatives 20xx-20zz, p.e. 2005-2007, des forces et faiblesses constatées |
|
| 4 |
Contrôle de gestion de l'exercice en cours (entreprise, centres) |
|
| 5 |
Diagnostic financier 20xx-20zz+1, p.e. 2005-2008 |
|
| 6 |
Projection du statu quo sur 20zz+2 + 1 à 4 ans, p.e. 2009-2013 |
|
| 7 |
Diagnostic financier futur 20zz+2 + 1 à 4 ans, p.e. 2009-2013 |
|
| 8 |
Actualiser l'inventaire des causes explicatives 20xx-20zz+2 + 1 à 4 ans, p.e. 2005-2013 |
|
| |
Phase II : Construction du futur |
|
| 1 |
Descriptif du modèle économique actuel |
|
| 2 |
Image du System Model actuel - décisions SM(O) en vigueur |
|
| 3 |
Vision du MEC 20zz+2-20zz+6 |
|
| 4 |
Opportunités et Risques 20zz+2-20zz+6 |
|
| 5 |
Identification des vecteurs de croissance |
|
| 6 |
Proposition de/s MCP – Macro-Choix de Pérennité pertinents |
|
| 7 |
Intentions fondamentales |
|
| 8 |
Visualisation du focus 20zz+2-20zz+6 > Modèle économique futur, System Model futur, dans les domaines clé du focus (stratégique, marketing, personnel, R&D, exploitation, juridique, ...) |
|
| 9 |
Buts et objectifs 20zz+2-20zz+6 |
|
| 10 |
Développement de réponses SMO > créativité > alternatives > création de valeur |
|
| 11 |
Proposition de lancement et de projets 20zz+2-20zz+6 en rapport avec le/s MCP proposé/s |
|
| 12 |
Macro-calendrier SMO |
|
| 13 |
Dossier financier 20zz+2-20zz+6 yc études de sensibilité |
|
| 14 |
Faisabilité globale 20zz+2-20zz+6 |
|
| 15 |
Conseils au mandant selon la nature du groupe de projet (recommandations, conseils, propositions, décisions, ...) |
|
Activités menant au diagnostic financier historique, actuel et prévisionnel
| Activités |
A faire |
Exécuté
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| Bilans 20xx-20zz redressés, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Comptes de résultats 20xx-20zz redressés, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Etat ce jour des dettes à très court terme 20zz+1(échues + non échues), p.e. 2008 |
|
|
| Bilan et Compte de résultats dernière clôture intermédiaire 20zz+1, p.e. 2008 |
|
|
| Mouvements privés 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Tableau des investissements et amortissements comptables 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Bilan résumé 20zz, p.e. 2007 |
|
|
| Hypothèses pm historique 20zz, p.e. 2007 |
|
|
| pm et pmt historiques 20zz, p.e. 2007 |
|
|
| TB financier 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Diagnostics complémentaires - Recheche de causes explicatives 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Graphiques explicatifs 20xx-20zz, p.e. 2005-2007 |
|
|
| Contrôle de gestion (entreprise, centres) 20zz+1, p.e. 2008 |
|
|
| Forecast d'exploitation + pm et pmt 20zz+1, p.e. 2008 |
|
|
| Graphiques explicatifs 20zz+1, p.e. 2008 |
|
|
| Valeur ajoutée 20xx-20zz+1, p.e. 2005-2008 |
|
|
| Tableau de bord synthèse 20zz-1-20zz, p.e. 2007-2008 |
|
|
| Bilan 20zz+1, p.e. 2008 |
|
|
| Bilan résumé 20zz+1 |
|
|
| TB financier 20xx-20zz, p.e. 2005-2008 |
|
|
| Projection prévisionnelle 20zz+1, p.e. 2009 |
|
|
| Hypothèses 20zz+1 + 1 à 5 ans, p.e. 2009-2013 |
|
|
| Budget d'exploitation 20zz+1 + 1 à 4 ans, p.e. 2009-2013 |
|
|
| Synthèse budgétaire 20zz+1 + 1 à 4 ans, p.e. 2009-2013 |
|
|
| Bilans 20zz+1 + 1 à 4 ans, p.e. 2009-2013 |
|
|
| TB financier 20zz+1 + 1 à 4 ans, p.e. 2009-2013 |
|
|
Exemples de budgets, leurs variables déterminantes et leurs résultats
| Budgets |
Choix |
Résultats |
Variables déterminantes
|
| Ventes par point de vente par année |
|
chiffre d'affaires total année 1 |
|
| |
|
|
ventilation du CA total par année par nature
|
| |
|
|
progression du CA total par année sur le moyen terme
|
| |
|
chiffre d'affaires total par année |
|
| |
|
|
% du CA total par point de vente par année
|
| |
|
CA total par point de vente par année |
|
| |
|
|
% du CA du point de vente par nature
|
| |
|
|
dans chaque point de vente et par année : ventilation du CA du point de vente par nature
|
| |
|
CA par année par point de vente par nature |
|
| |
|
CA total par année par nature |
|
| Budget des ventes par point de vente par année par tranche d'heure |
|
|
CA par client par jour par tranche d'heure
|
| |
|
|
taux de rotation des sièges par jour par tranche d'heure
|
| |
|
nombre de clients par jour par tranche d'heure |
|
| |
|
CA total par jour par tranche d'heure |
|
| |
|
CA total par jour |
|
| |
|
|
distribution des jours sur l'année
|
| |
|
|
dont en jours d'activité 'normale'
|
| |
|
|
dont en jours d'activité 'a-normale'
|
| |
|
|
a-normale : dont à moins de X% de CA
|
| |
|
|
a-normale : dont à moins de Y% de CA
|
| |
|
|
a-normale : dont à moins de Z% de CA
|
| |
|
CA activité 'normale' par jour par tranche d'heure |
|
| |
|
|
ventilation du CA total 'normale' par nature par jour
|
| |
|
CA activité 'a-normale' par jour par tranche d'heure |
|
| |
|
|
ventilation du CA total 'a-normale' par nature par jour
|
| |
|
CA total par jour par tranche d'heure |
|
| |
|
synthèse des CA par nature par jour |
|
| |
|
CA total par jour |
|
| Progression des CA à moyen terme par point de vente et par année |
|
|
|
| |
|
|
progression relative du CA par nature
|
| |
|
synthèse par point de vente par année |
|
| |
|
synthèse par nature par année |
|
| |
|
synthèse du CA total par année |
|
Critiques des sceptiques envers les budgets
Etre sceptique envers les budgets est compréhensible : les résultats ne sont jamais identiques aux prévisionnels, des évènements fâcheux non prévus vont influer sur les résultats, le MEC peut changer subitement, ... Voyons cela :
| Critiques |
Pas d'accord |
En partie d'accord |
100% d'accord
|
| les budgets représentent un investissement en temps important (souvent entre 20 et 30% du management) et sont coûteux |
|
|
|
| ils manquent souvent de flexibilité et sont plutôt un frein au changement |
|
|
|
| ils sont rarement en lien avec la stratégie |
|
|
|
| ils apportent une faible valeur ajoutée car le temps qui leur est consacré est davantage lié à la compilation des informations qu’à l’analyse des données |
|
|
|
| ils se concentrent d’abord sur les coûts et non sur la création de valeur |
|
|
|
| ils privilégient à tort le contrôle vertical |
|
|
|
| ils ne prennent pas assez en compte les nouvelles structures d’entreprise formées par les alliances et partenariats |
|
|
|
| ils encouragent les attitudes ambiguës (objectifs personnels) |
|
|
|
| ils ne sont pas réactualisés en cours d’année alors qu’ils sont déjà inopérants après un mois |
|
|
|
| ils renforcent les barrières entre les services au lieu d’encourager le partage des informations |
|
|
|
| ils ne valorisent pas assez les individus (considérés en tant que postes de coût) |
|
|
|
La plupart de ces critiques pourraient être atténuées voire supprimées par :
- une clarté lumineuse des gouvernants en matière de vision et de visualisation virtuelles du futur du focus (c'est le plus grand progrès à réaliser chez nombre de gouvernants)
- les responsables superficiels en effet se contentent de 'collecter' des informations alors qu'ils pourraient rechercher leur sens profond et la valeur qu'ils pourraient en retirer sous forme de diagnostics et de causes explicatives des constats frappants établis, et ainsi déterminer les besoins de l'action future
- l'application correcte des processus liant la réflexion stratégique et le plan opérationnel
- le partage d'une vision commune par la gouvernance, la direction et les cadres opérationnels
- l'utilisation de méthodes de budgétisation et de validation fiables et pertinentes
- une préparation de scénarios prévisionnels et des responsables de la réaction ou de l'action prévisionnelles
- la répétition de l'utilisation des processus de gestion prévisionnelle, de contrôle budgétaire et de contrôle de gestion contribue fortement à diminuer la consommation de temps
- l'utilisation d'instruments performants (outils, méthodes, modèles)
- le remplacement de certains responsables bornés, obtus, psychorigides et assis sur leur pouvoir personnel dans leur tour d'ivoire par des personnes moins imparfaites, alternatives, altruistes, créatrices de valeurs.
Communication
|
Finance
|
Formation futur'is
|
Gestion de projets
|
Gestion financière de projets
|
Gestion humaine de projets
|
Gouvernance
|
Juridique
|
Management
|
Marketing
|
Personnel
|
Stratégique - amont
|
Stratégique
|
24/03/2012
- Raphaël Dougoud
16/03/2012
- Raphaël Dougoud
02/01/2012
- Raphaël Dougoud
24/12/2011
- Raphaël Dougoud
30/11/2011
- Raphaël Dougoud
23/11/2011
- Raphaël Dougoud
22/11/2011
- Raphaël Dougoud
Crise financière - Sites et Portails
Prévisions économiques & financières 2012-2013. Dernière mise à jour: 02.01.2012
[Suite de "Prévisions économiques 2011-2013]url:http://www.futuris.ch/Previsions-economiques-2011-2013-Derniere-mise-a-jour-30-12-2011_a704.html
Le moral n'est pas au beau fixe chez les professionnels de la finance qui manquent de visibilité avec une année électorale en France et aux États-Unis.
Après la chute des actions européennes en 2011, peu d'experts tablent sur un rebond cette année. La récession annoncée limite le potentiel des marchés.
01.01.2012. Bourse : 2012, année volatile, imprévisible et à risques
Souirce: LeFigaro.fr. 01.01.2012.
Auteure: Carole Papazian
Cette année comment la voyez-vous? «Imprévisible», « volatile», «incertaine», «tendue », «baissière», «politique», voilà les réponses les plus courantes des stratégistes des banques et des sociétés de gestion d'actifs. Le moral n'est pas au beau fixe. Pas plus chez les investisseurs qui ont perdu 17 % l'an dernier sur le CAC 40 que chez les professionnels de la finance qui soulignent d'une même voix le manque de visibilité dans une année électorale en France et aux États-Unis.
Les premiers mois de 2012 devraient voir la confirmation de la récession en zone euro. Les bonnes statistiques américaines de fin d'année et la résistance des actions américaines pourraient faire long feu, la plupart des stratèges s'attendent à un trou d'air aux États-Unis. Pour compléter le tableau, ils prédisent aussi un ralentissement dans les zones émergentes et notamment en Asie. «L'année 2012 sera une année très difficile sur le plan conjoncturel. De cela nous avons (malheureusement) une quasi-certitude», résume Alain Bokobza à la Société générale qui table sur un second semestre meilleur que le premier. Christine Lagarde, la directrice générale du FMI, a d'ores et déjà prévenu que l'objectif de 4 % de croissance mondiale serait révisé à la baisse.
02/01/2012
Indicateurs économiques - USA, France, Suisse. Dernière mise à jour: 03.12.2011
Tête en Une
01.11.2010. Evolution des taux hypothécaires depuis 1985
02.11.2010. Evolution des indices des actions et des obligations
Raphaël Dougoud
10/09/2010
Dette publique en temps réel (France, Etats-Unis, autres à venir)
Dette publique de la France
Dette publique des Etats-Unis et plein d'autres indicateurs, en temps réel
23/11/2011
Crise. Brèves significatives. Dernière mise à jour: 07.12.2011
22.11.2011. La note des banques dans le monde pourrait être dégradée avant Noël 2011.
22.11.2011. Les CDS, assurances des Etats emprunteurs.
22.11.2011. La note de 25% des banques dans le monde pourrait être dégradée avant Noël 2011
Source: Le Monde. 22.11.2011. Auteure: Anne Michel
Depuis l'aggravation de la crise de la dette cet été, le secteur bancaire mondial est entré dans une zone dépressionnaire, dont on ne voit pas la sortie. Suite à sa refonte de sa méthodologie de notation, qui vise à donner des gages de rigueur notamment en matière d'identification des risques, Standard & Poor's commencera sa révision générale par les 30 premières banques mondiales, celles dont la faillite ou les difficultés déstabiliseraient le système financier. De nombreux établissements européens, en Italie, en Espagne mais aussi en France, se trouvent dans sa ligne de mire.
22/11/2011
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