Mardi 7 Février 2012
11:47
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| Tâches | Explicatif | Fait
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|---|---|---|
| montage du projet d'entreprise | Plan d'affaires (Business Model) : attentes des acteurs, Modèle économique, personnalité du focus, chaîne de marketing stratégique, vecteurs de croissance, Blue and Red Ocean Strategy, marketing-mix, ... |
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| détermination finale des besoins de fonds | total des besoins |
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| montage financier final | fonds propres, fonds étrangers, subventionnement, ... |
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| recherche du financement étranger | par cercle du plus proche au plus éloigné : époux/épouse, famille, ami-e-s, créanciers privés, créanciers institutionnels |
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| bouclement du montage financier final | validation que le total des besoins de fonds est bien financé à 100% |
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| déroulement final de la chaîne de calcul de rentabilité de l'investissement | besoins de fonds > financement > hypothèses financières > tableaux d'amortissements comptable et financier > sous-budgets > budget d'exploitation > indicateurs de rentabilité |
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| faisabilité financière finale | vérification de la concordance objectifs financiers <> indicateurs de rentabilité |
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| faisabilité globale finale | prise en compte d'indicateurs d'investissement (non quantitatifs) |
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| décisions finales | Go |
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| signature des contrats de montage du focus | crédit hypothécaire, crédit commercial, contrat de direction, ... |
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| préparation du programme opérationnel (PPO) | visualisation de la réalisation du projet : biens de production, engagement des collaborateurs, programme de lancement, processus d'exploitation, ... |
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| exécution du programme opérationnel (EPO) | déroulement des PPO par chantier (investissements, personnel, lancement, mise en place de l'exploitation, ... |
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| signature des premiers contrats-clients | eh oui, il faut maintenant concrétiser le Plan d'affaires ! |
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| le focus est opérationnel | tout a été testé et fonctionne ! |
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| ouverture de la nouvelle entreprise | enfin, le Jour J heure H est arrivé ! |
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Démarrage du focus
| Tâches | Explicatif | Ici
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|---|---|---|
| envoi des premières factures clients | voici les premiers chiffres d'affaires |
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| mais aussi arrivée des premières factures de fournisseurs | besoin de trésorerie pour les payer |
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| et voici la fin du premier mois d'activité | premier bilan de l'activité en termes de chiffre d'affaires total, de charges totales et de trésorerie. Attention à vérifier chaque semaine et chaque mois l'évolution des valeurs financières tels le chiffre d'affaires, l'encaissement auprès des débiteurs, l'adéquation de l'effectif du personnel avec les besoins, etc. |
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| les jours de vente passent, les jours d'inactivité aussi | le chiffre d'affaires augmente toujours, mais il faut aussi payer les coûts fixes : intérêts aux créanciers, les salariés mensualisés, les abonnements de toutes sortes, le loyer fixe, ..., sans oublier les coûts variables : les marchandises reçues des fournisseurs, les employés engagés sur appel, ... |
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| après quelques mois de cette activité commerciale, d'exploitation et administrative, le dirigeant-exploitant fait ses comptes et compare avec ses objectifs figurant dans ses budgets issus du Plan d'affaires | a. les résultats (R) sont plus élevés que les objectifs (B) (si si, c'est déjà arrivé !). La somme des encaissements étant supérieure à la somme des dépenses, la trésorerie augmente |
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| b. R est égal à B |
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| c. R est plus petit que B. Attention, dans ce dernier cas, cela signifie que les charges sont plus élevées que les chiffres d'affaires. Donc, il y aura aussi plus de dépenses que de recettes ! Le constat est évident : la trésorerie diminue. Attention : danger ! |
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Développement du focus
| Tâches | Explicatif | Ici
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|---|---|---|
| vérifier la concordance résultats et objectifs commerciaux<>B | a. tout va bien, le chiffre d'affaires total est supérieur aux objectifs commerciaux, les encaissements vont bien, la trésorerie est conforme aux besoins, le personnel travaille, le focus a gommé (presque) toutes les imperfections, ... |
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| b. R=B. Le focus respecte ses objectifs, ni plus ni moins |
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| c. R est plus petit que B. Le focus ne respecte pas ses objectifs commerciaux |
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| fin du premier exercice | le résultat net est négatif. Le montage financier avait prévu le besoin de financement de cette perte, le focus n'a donc aucun problème de trésorerie |
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| le résultat net est positif |
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| fin du second exercice | le résultat net est positif |
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| le résultat net est négatif |
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| fin du troisième exercice | le résultat net est positif |
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| le résultat net est négatif |
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| fin du quatrième exercice | a. le résultat est positif, suite du troisième > augmentation conséquente des réserves > augmentation de la fortune du propriétaire > premiers questionnements sur la politique fiscale à mettre en place |
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| le résultat net est négatif |
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| fin du cinquième exercice | a. le résultat net est positif, le focus a déjà une mémoire du passé, a pu vérifier le bien-fondé de ses Modèles, sait comment faire fonctionner le tout, a mis en place des instruments de suivi et d'observation, ... Le focus entre dans la 'routine' opérationnelle et est bien installé sur le marché. Il s'agit maintenant de continuer à consolider la société pour gagner en solidité et confiance de tous les acteurs |
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| le résultat net est négatif |
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Maturité du focus
| Tâches | Explicatif | Ici
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|---|---|---|
| années 6 à 10 | la notoriété du focus se développe, le taux de fidélité augmente, la perception de la valeur des produits augmente, la confiance des créanciers se développe, ... tout cela se traduit par une augmentation constante du bénéfice net économique. Il en résulte le besoin de maîtriser la complexité croissante de la finance d'entreprise : comment concilier le besoin de paiement de l'impôt, le besoin de verser un revenu ou dividende aux propriétaires, le besoin de garder le maximum de trésorerie possible à l'intérieur du focus, le maintien et le développement du marché, ... Apparaît alors la notion de réserves latentes qui débouche sur des bilans et comptes de résultats 'fiscaux' différents des comptes économiques du focus. Il en résulte aussi la nécessité de créer un 'Tableau des réserves latentes' qui enregistrera leur constitution comme leur dissolution, année par année. Les réserves ouvertes continuent à augmenter, les réserves latentes aussi |
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| années 11ss | cette évolution des affaires peut durer ainsi longtemps, 20, 30, 50, 100 ans ou plus. Mais elle peut aussi déboucher sur une rupture stratégique positive : extension, croissance externe, ... Attention : le risque zéro n'existe pas ! Il faut donc aussi maîtriser cette croissance qui peut déboucher sur une nouvelle création de valeur/richesse ... ou sur un échec financier cuisant qui peut conduire à la disparition totale du focus suite à une faillite ! |
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Le focus est en difficulté
| Tâches | Explicatif | Ici
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|---|---|---|
| l'écart entre les résultats et les objectifs financiers est toujours négatif | le dirigeant-exploitant n'arrive pas à atteindre les objectifs prévus et découvre les premières sueurs froides du manque de trésorerie |
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| le chiffre d'affaires plafonne | il est inférieur au chiffre d'affaires nécessaire pour couvrir tous les besoins yc le remboursement des emprunts, la création de réserves et la création d'un revenu/dividende. La trésorerie est touchée ! |
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| certains débiteurs ont de la peine à payer; certains font faillite et ne paieront plus | attention : vendre c'est bien, encaisser c'est mieux ! Le besoin de fonds de roulement augmente. En plus, le fait d'accepter les contrats signés par les clients met en route le processus opérationnel et crée des coûts variables et fixes |
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| il faut honorer les contrats, faire face aux coûts fixes | eh oui, souvenez-vous : le focus a signé une montagne de contrats avec toutes sortes d'acteurs. Et maintenant, il faut les honorer! |
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| premières difficultés de paiement | le focus décide d'allonger le délai de paiement aux fournisseurs. Certains créanciers sont mis de côté afin de pouvoir payer d'autres qui pourraient bloquer le fonctionnement du focus. Attention : une augmentation constante de ce délai va bientôt alerter les fournisseurs ! Attention aussi à certains créanciers avec du retard (AVS, LPP, ...) qui sont (assez) inflexibles sur les délais de paiement |
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| les premiers rappels arrivent | ... vous attendez le troisième ?! Ou ? |
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| le marché continue à faire du sur place | le focus n'arrive pas à combler le trou récurrent de trésorerie |
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| la trésorerie s'assèche | elle devient très tendue, elle flirte avec la zone rouge |
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| le focus est obligé de tirer de plus en plus sur son crédit commercial | la hauteur du crédit utilisé se rapproche de son plafond puis le plafond est atteint! |
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| comme le marché est insuffisant par rapport aux prévisions, certains stocks vieillissent et perdent de la valeur | il faut les amortir > pression sur le résultat net qui diminue |
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| les rappels, les rappels arrivent | le 2, le 3 ... et le téléphone du créancier qui se pose des questions sur l'avenir de ses créance-s | ☺☺
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| le patron paie les employés le 30 du mois au lieu du 25 | attention : si cela continue, le focus ne paiera bientôt plus le premier mois, puis le deuxième, ... |
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| la direction pense que c'est un phénomène momentané et ne change rien | ce constat se vérifie dans la plupart des cas |
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| les résultats intermédiaires négatifs se succèdent | le focus ne relève pas la tête, rien n'est entrepris pour renégocier certains contrats, diminuer les coûts fixes ou/et variables, ... |
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| le focus transforme une partie des contrats de travail mensualisés en contrats de travail variable | pour flexibiliser l'engagement du personnel afin de diminuer les coûts fixes humains | ☺☺
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| la trésorerie plonge, la limite du c/c bancaire est dépassée | les ordres de paiement donnés à la banque ne passent plus ... les rappels et les pressions s'intensifient | ☺☺
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| le focus ne peut honorer l'échéance du paiement de son annuité hypothécaire et reçoit un délai impératif de la banque | attention : lorsque la banque constate cette situation et le manque d'actions ou/et de communication envers elle, la banque peut envisager de dénoncer le crédit ! |
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| les premières sommations arrivent mais le focus ne peut faire face à tout | attention, les gros soucis arrivent ! | ☺☺
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| le marché continue à être insuffisant, le patron-dirigeant pense qu'il va se refaire et injecte frs 99999 dans son focus | les crédits bancaires étant tous utilisés, le patron doit mettre la main à la poche ... alors même que le résultat financier l'inciterait à ne pas le faire pour cause de risque de perte de toute sa fortune ! |
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| cette bouffée d'oxygène permet de faire face à une partie des dettes à court terme échues | la masse des dettes à honorer est de plus en plus élevée |
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| le marché ne décolle toujours pas | le focus continue à s'enfoncer ! | ☺☺
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| le focus doit faire face à tous ses contrats et commence à couper dans toutes les directions pour économiser de l'argent | dans cette situation sans recours possible au financement étranger voire propre supplémentaire, le focus ne peut plus développer et n'a d'autre choix que de couper dans les coûts. Mais attention, cela prend du temps et exige des compétences. Or, l'ennemi majeur est le temps car chaque jour, le focus constate que la trésorerie s'éloigne de la masse grandissante des dettes! |
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| mais cela ne suffit pas et les premières poursuites arrivent de la part de l'Office local | attention : dès le moment où il y a poursuite, il y a souvent l'impossibilité d'accéder à de nouvelles sources de financement étranger ! | ☺☺
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| les délais de paiement auprès des fournisseurs et des créanciers s'allongent, la confiance baisse | ☺☺
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| le focus croule sous les rappels, les sommations et les poursuites ! Les factures s'accumulent, l'argent manque, les soucis touchent le privé du patron. Le patron-dirigeant tape dans la trésorerie de l'entreprise pour payer ses factures privées (intérêt hypothécaire, écolage des enfants, ménage courant, ...) | ☺☺
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Le focus doit assainir
| Tâches | Explicatif | Ici
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|---|---|---|
| aux prises avec le manque de compétences dans le domaine du sauvetage, le propriétaire-exploitant fait appel à un cabinet de consultants spécialisé dans ce type d'actions | la confiance étant (très) ébranlée et ne sachant que faire, le responsable juridico-financier se tourne vers les consultants ... mais il faudra disposer des liquidités nécessaires à leur engagement | ☺☺
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| les consultants examinent la situation financière et constatent tout de suite l'ampleur du désastre | ils établissent très vite l'inventaire des dettes par ordre d'ancienneté, de retard de paiement et par type de créanciers | ☺☺
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| les consultants prennent un contact téléphonique avec tous les créanciers 'dangereux' qui pourraient faire exécuter tout acte de récupération de leurs créances | pour annoncer le montage d'un plan de paiement d'ici 3 semaines et pour leur demander de stopper toute action de rappel ou d'envoi d'actions juridico-financières contraignantes | ☺☺
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| dès lors, les consultants établissent le forecast de trésorerie | pour déterminer la capacité du focus à payer les factures les plus urgentes pour cause d'ancienneté ou de retard de paiement | ☺☺
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| les consultants diagnostiquent l'évolution et la situation financières | en vue de déterminer les causes explicatives de la situation constatée, d'éviter leur reproduction future et aussi pour répondre à des questionnements que ne manqueront pas d'émettre certains acteurs tels les partenaires financiers ou les créanciers monétaires | ☺☺
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| les consultants proposent un plan de sauvetage à leur client. Ce plan comprend le total des dettes à payer et les financements envisagés. | injection de fonds propres |
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| entrée d'un nouveau partenaire financier qui injecte des fonds propres |
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| ou/et étrangers |
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| allongement du crédit commercial | ☺☺
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| ou/et nouvel emprunt selon garanties offertes par le débiteur ou/et par un-e proche ou un-e ami-e et selon le rating de la banque |
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| paiement des factures correspondant aux poursuites en cours et aux factures les plus 'dangereuses' | ☺☺
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| paiement d'un deuxième paquet de toutes les 'petites' factures de moins de ZZZ frs | ☺☺
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| blocage du solde total des anciennes factures, montant qui fera l'objet de la proposition de paiement échelonné aux créanciers touchés | ☺☺
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| envoi d'un courrier recommandé à chaque créancier concerné par ce plan de paiement confirmant la mise en place de ce plan | ☺☺
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| toutes les nouvelles factures provenant des créanciers actuels non satisfaits seront payées au 'cul du camion' ou dans les 5 jours après réception de la facture | ☺☺
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| les consultants montent le plan de paiement du solde des anciennes factures | recherche de financiers à convaincre d'entrer dans le plan, entretiens avec les banques pour obtenir les rallonges de crédit ou un nouvel emprunt, ... | ☺☺
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| les consultants assistent le focus dans l'exécution du plan | attention : le plan doit être scrupuleusement respecté dans ses délais car la confiance est à ce prix | ☺☺
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| les consultants font appliquer une attitude volontariste, active et positive au propriétaire-dirigeant souvent au bout du rouleau, au fond du trou, se sentant victime et impuissante face aux évènements | souvent peu ou pas du tout communicatif avec ses créanciers, le propriétaire-dirigeant doit être aidé mais aussi mis en face de ses responsabilités voire secoué pour l'aider à remonter la pente | ☺☺
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| si le plan se déroule comme prévu, la dette totale échue devrait être amortie en N mois | p.e. 18 mois | ☺☺
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| dans certaines situations vraiment pénibles, le plan de sauvetage devra comprendre un abandon partiel de créance de la part des créanciers, par exemple à hauteur de 50% | dans ce cas-là, on parle de concordat extra-judiciaire. Concordat qui doit obéir à des règles légales strictes concernant le minimum relatif de créanciers d'accord d'accepter le plan et le montant total minimum entrant dans l'accord |
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| si le plan de paiement à l'amiable échoue, si le concordat extra-judiciaire est impossible ou échoue, alors le focus doit aller devant le Juge soit pour demander le sursis concordataire (le Juge pourrait l'accorder pour autant qu'il estime le focus viable sous condition), soit déposer le bilan (= faillite) | plus que jamais, le destin du focus dépend de tiers extérieurs |
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Mesures d'assainissement
| Mesures | Explicatif | Choix actuel
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|---|---|---|
| diminution du besoin de fonds de roulement net | par diminution des stocks, nouvelle politique d'achats futurs, pression sur les débiteurs, récupération de crédits à 1 an, nouvelle politique de paiement débiteurs futurs, allongement des dettes à court terme d'exploitation (fournisseurs de biens, de marchandises et de services) | ☺☺
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| désinvestissements | vente de tous actifs non nécessaires à l'exploitation : portefeuille de titres, participations, terrains, ... | ☺☺
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| augmentation des capitaux permanents | par injection de fonds propres par les propriétaires ou/et nouveaux emprunts privés ou/et bancaires, suspension temporaire (1, 2, 3 ans) du remboursement des dettes à moyen+long termes |
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| étalement du paiement des factures échues et arriérées | voir plan de paiement plus haut | ☺☺
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| entrée de nouveaux financiers dans le capital de la société | privés, associés, actionnaires |
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| abandon/s de créances de la part de créanciers-fournisseurs de biens, de marchandises et de services | p.e. 50% |
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| abandon/s de créances de la part de créanciers-actionnaires | p.e. 40% |
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| abandon/s de créances de la part de créanciers bancaires | p.e. 2 millions frs |
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| réduire le capital-actions puis augmenter le capital-actions | les actionnaires perdent leur fortune passée et doivent repasser à la caisse |
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| concordat extra-judiciaire avec les créanciers sous le respect des contraintes | minimum de créanciers + minimum du total des dettes selon la loi |
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| sursis concordataire | qui peut se terminer par le dépôt de bilan ou le sauvetage du focus |
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| faillite de la société | liquidation générale des actifs du focus et arrêt de l'exploitation |
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Dimanche 25 Janvier 2009
Raphaël Dougoud
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Prévisions économiques & financières 2012-2013. Dernière mise à jour: 02.01.2012
[Suite de "Prévisions économiques 2011-2013]url:http://www.futuris.ch/Previsions-economiques-2011-2013-Derniere-mise-a-jour-30-12-2011_a704.html Le moral n'est pas au beau fixe chez les professionnels de la finance qui manquent de visibilité avec une année électorale en France et aux États-Unis. Après la chute des actions européennes en 2011, peu d'experts tablent sur un rebond cette année. La récession annoncée limite le potentiel des marchés.
01.01.2012. Bourse : 2012, année volatile, imprévisible et à risques
Souirce: LeFigaro.fr. 01.01.2012.
Auteure: Carole Papazian
Cette année comment la voyez-vous? «Imprévisible», « volatile», «incertaine», «tendue », «baissière», «politique», voilà les réponses les plus courantes des stratégistes des banques et des sociétés de gestion d'actifs. Le moral n'est pas au beau fixe. Pas plus chez les investisseurs qui ont perdu 17 % l'an dernier sur le CAC 40 que chez les professionnels de la finance qui soulignent d'une même voix le manque de visibilité dans une année électorale en France et aux États-Unis.
Les premiers mois de 2012 devraient voir la confirmation de la récession en zone euro. Les bonnes statistiques américaines de fin d'année et la résistance des actions américaines pourraient faire long feu, la plupart des stratèges s'attendent à un trou d'air aux États-Unis. Pour compléter le tableau, ils prédisent aussi un ralentissement dans les zones émergentes et notamment en Asie. «L'année 2012 sera une année très difficile sur le plan conjoncturel. De cela nous avons (malheureusement) une quasi-certitude», résume Alain Bokobza à la Société générale qui table sur un second semestre meilleur que le premier. Christine Lagarde, la directrice générale du FMI, a d'ores et déjà prévenu que l'objectif de 4 % de croissance mondiale serait révisé à la baisse.
Auteure: Carole Papazian
Cette année comment la voyez-vous? «Imprévisible», « volatile», «incertaine», «tendue », «baissière», «politique», voilà les réponses les plus courantes des stratégistes des banques et des sociétés de gestion d'actifs. Le moral n'est pas au beau fixe. Pas plus chez les investisseurs qui ont perdu 17 % l'an dernier sur le CAC 40 que chez les professionnels de la finance qui soulignent d'une même voix le manque de visibilité dans une année électorale en France et aux États-Unis.
Les premiers mois de 2012 devraient voir la confirmation de la récession en zone euro. Les bonnes statistiques américaines de fin d'année et la résistance des actions américaines pourraient faire long feu, la plupart des stratèges s'attendent à un trou d'air aux États-Unis. Pour compléter le tableau, ils prédisent aussi un ralentissement dans les zones émergentes et notamment en Asie. «L'année 2012 sera une année très difficile sur le plan conjoncturel. De cela nous avons (malheureusement) une quasi-certitude», résume Alain Bokobza à la Société générale qui table sur un second semestre meilleur que le premier. Christine Lagarde, la directrice générale du FMI, a d'ores et déjà prévenu que l'objectif de 4 % de croissance mondiale serait révisé à la baisse.
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22.11.2011. La note des banques dans le monde pourrait être dégradée avant Noël 2011. 22.11.2011. Les CDS, assurances des Etats emprunteurs.
22.11.2011. La note de 25% des banques dans le monde pourrait être dégradée avant Noël 2011
Source: Le Monde. 22.11.2011. Auteure: Anne Michel
Depuis l'aggravation de la crise de la dette cet été, le secteur bancaire mondial est entré dans une zone dépressionnaire, dont on ne voit pas la sortie. Suite à sa refonte de sa méthodologie de notation, qui vise à donner des gages de rigueur notamment en matière d'identification des risques, Standard & Poor's commencera sa révision générale par les 30 premières banques mondiales, celles dont la faillite ou les difficultés déstabiliseraient le système financier. De nombreux établissements européens, en Italie, en Espagne mais aussi en France, se trouvent dans sa ligne de mire.
Depuis l'aggravation de la crise de la dette cet été, le secteur bancaire mondial est entré dans une zone dépressionnaire, dont on ne voit pas la sortie. Suite à sa refonte de sa méthodologie de notation, qui vise à donner des gages de rigueur notamment en matière d'identification des risques, Standard & Poor's commencera sa révision générale par les 30 premières banques mondiales, celles dont la faillite ou les difficultés déstabiliseraient le système financier. De nombreux établissements européens, en Italie, en Espagne mais aussi en France, se trouvent dans sa ligne de mire.
22/11/2011
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