Dérives DCA : A qui la faute ? Impacts ? Que faire ?

La faute d'abord au mandant

1. manque de détermination claire de l'instrumentarium disponible (outils, méthodes, modèles).
2. manque d'initiation d'un programme d'acquisition de compétences communes.
3. détermination erronée de la nature du projet. Exemple réel : croissance immobilière déclarée 'projet immobilier-opérationnel' alors que c'est en fait un projet stratégique à risques élevés !.
4. donnée de mission incomplète, en apparence claire pour le chef de projet au moment de sa réception.
5. application des règles de la gestion (hiérarchique) de l'entreprise à la gestion (en équipe) de projets.
6. confier des mandats aux personnes disponibles, pas aux personnes compétentes.
7. le mandant ne dit pas tout au chef de projet (vraies raisons du projet, vraie priorité du projet, décisions d'orientation stratégiques,…).

Train d'impacts liés au mandant

• l'absence d'une batterie choisie d'instruments complique et amplifie la tâche des chefs de projets en matière de planification, de gestion, de communication, de reporting.

• souvent autodidacte, le chef de projet impose sa vision naïve de la manière de gérer le projet > pertes de temps d'adaptation des membres impliqués dans des projets simultanés ou successifs.

• découverte en cours de route d'une envergure nouvelle de la donnée de mission ou d'informations que le mandant voulait cacher au chef de projet > révision, amplification, adaptations diverses, ...

• supposé sans risque, le projet débouche sur une absence de marché génératrice de pertes financières importantes qui mettent en danger la solvabilité de toute l'entreprise !

• l'application des règles de l'entreprise à la gestion de projets crée des parasites divers dans l'équipe de projet : centralisation sur le chef, manque d'esprit d'équipe, tensions, manque d'engagement, manque de créativité, ...

• estimation des heures par personnes sans expérience ou expérimentées mais ne validant pas correctement le temps > estimations 'à la louche', 'à la bonne franquette' > sous-estimation du temps nécessaire.

• oubli de tâches car le groupe de projet ne peut pas compter sur des aide-mémoire performants.

• in fine, le délai final, le coût final et les attentes peuvent être peu ou prou respectés.

La faute ensuite à l'équipe de projet

1. le chef de projet reçoit sa mission sous forme de contenus, de délais et de coûts ... mais rien au sujet des attentes du mandant ... qui ne lui en parle pas non plus, ou alors de manière incomplète.
2. imperfection 'naturelle' de tout être humain en matière d'estimation du temps nécessaire à la réalisation des tâches, voire d'estimation des coûts.
3. absence ou mauvaise prévision des risques du projet.
4. absence ou incompétence dans l'utilisation d'instruments de gestion du temps et des coûts.
5. sous-estimation des besoins de validation des DHAD.
6. pauvreté de la planification-cadre initiale (le groupe de projet souffre du syndrome de l'action).
7. pauvreté de la réflexion conceptuelle initiale et transfert rapide de la conception vers des réalisateurs.
8. approche déterministe et mécaniste lors de la phase de planification et en cours de réalisation qui va se traduire par une absence d'identification des voies et moyens alternatifs à utiliser en cours de route d'un projet dont on ne tient pas les délais, les coûts et les attentes.
9. le groupe de projet pense plus en termes de réponse qu'en termes, d'abord, de besoins.

Train d'impacts liés à l'équipe de projet

• sans reférentiel de valeur (attentes), le chef de projet n'est pas au clair sur les productions intermédiaires et finales, la forme de ces productions, ... > pertes partout y compris dans l'estime du mandant.

• en cours de route du projet, découverte de besoins dans plusieurs directions > oublis, sous-estimations, évènements fâcheux, nouvelles responsabilités, plus de tâches, validation plus approfondie très consommatrice de temps, ... > remet en question toute la planification-cadre et donc le délai final, le budget des coûts, voire les attentes du mandant, ce qui est très fâcheux !

• l'absence d'un référentiel des besoins de l'objet du projet génère des erreurs conceptuelles pouvant être graves : sur ou sous-dimensionnement de la réponse, réponse peu ou pro à côté des besoins, ce qui va, par effet domino, conduire à des modifications importantes de la réponse finale en cours de gestion du projet, de la PPO, d'EPO, voire après la mise en exploitation, donc à des coûts qui peuvent plomber la rentabilité du projet et la détruire à jamais !

• une approche rigide de la planification va générer un manque de réactivité face aux besoins découverts en cours de route > à quoi sert un projet dont le délai et le coût prévu sont respectés mais dont le contenu ne répond pas aux attentes, est peu ou prou pauvre, banal, ... !

• le groupe de projet peut remplacer une réponse actuelle par une nouvelle réponse, sans passer par une nouvelle identification et formulation du ou des besoins, ce qui sera très dommageable.

Cause sommitale, 7i ou la cascade des causes

Si l'être humain était parfait, il penserait à tout, pourrait tout prévoir, estimer exactement, tout maîtriser, ... Eh bien non, il ne le peut manifestement pas ! La cause sommitale ? L'imperfection humaine, pardi ! Nous sommes imparfaits mais nous pouvons réfléchir et gommer, progresser, en un mot nous développer. Encore, faut-il le vouloir, le pouvoir et en avoir la possibilité !

7i - La cascade des causes

Regardez bien l'image en face : c'est le miroir qui nous renvoie ce qui découle de notre imperfection ! Certains sont intelligents dans le QI mais pas dans l'interpersonnel ! Certains sont très compétents en matière de gestion de projets mais empêchés de l'être par un chef de projet incapable de faire confiance à un membre de l'équipe lui-même impuissant devant ce mur devant lui ! Sans parler d'ignorance : vous connaissez l'instrument 'Mémoire d'entreprise ? et la BVD - Banque de Variables Décisionnelles, cela vous dit quelque chose ? Et la TCP - la Tour de Contrôle du Projet ? Vous le voyez vous-même, seul un être humain ne peut pas tout connaître, tout maîtriser. C'est pourquoi, le meilleur moyen de gérer les risques liés à l'imperfection humaine est bien de travailler en véritable équipe de projet, les forces de l'un suppléant les faiblesses de l'autre.

Alors que faire ?

En fait, si vous relisez bien le texte précédent, vous avez toutes les réponses à cette question. Pour vous être agréable, reprenons :

• accepter l'idée que le mandant et l'équipe de projet ne peuvent pas penser à tout !

• détermination correcte de la nature du projet.

• détermination CCVC de la donnée de mission (Claire, Complète, Vraie, Compréhensible).

• le chef de projet ne commence pas son travail avant d'avoir validé la mission comme étant CCVC.

• déterminer un référentiel de valeur clair et complet.

• monter une équipe compétente capable de travailler en équipe complémentaire, pouvant être réactive si nécessaire.

• prendre le temps de bien réfléchir au projet, de le visualiser complètement, sans être influencé par les 'malades de l'action' qui gèrent un projet comme une succession de réunions de gestion d'entreprise.

• utiliser les règles de fonctionnement propres à une équipe de projet.

• choisir un instrumentarium performant et adapté aux besoins du projet.

• déterminer un référentiel de besoins spécifiques au projet, clair et complet.

• application des règles de l'art en matière de gestion de projets (bonne méthode générale, détermination des besoins par les acteurs internes concernés, prévision des risques et visions alternatives pour y répondre, degré correct de profondeur de la validation des DHAD, reporting périodique au mandant avec validation de la satisfaction en cours des attentes, ...).

• visualiser les risques, prendre des mesures provisionnelles (N% de réserve sur le CBTP, démarrer le projet plus tôt, obtenir plus de ressources, négocier un délai final plus tardif), monter des scenarii prévisionnels alternatifs pour y faire face, pratiquer la réactivité en cours de gestion de projet.

• éviter de tomber dans un des nombreux pièges de la gestion de projets : comme chef de projet, accepter de recevoir un jugement négatif sur sa capacité à tenir délais et coûts relatifs à la gestion du projet ... alors que l'écart financier sur l'objet du projet peut être un multiple parfois important du coût de la gestion du projet. A titre d'exemple réel : a. budget initial coût de la gestion de projet : frs 300'000.--. b. besoin de fonds initial émis par l'architecte : frs 4.5 millions. c. état actuel du coût gestion de projets : + frs 30'000.-- (responsable : chef de projet). d. état actuel du coût de l'objet du projet : + 5.5 millions ! (responsable : Direction). Qui est le plus à plaindre : le chef de projet à + 30'000.-- frs ou la Direction à plus 5.5 millions ?!

• En fin de projet, capitaliser sur l'expérience : souvent négligée, la phase d'archivage et de partage des acquis de l'expérience est pourtant essentielle pour éviter de répéter les mêmes erreurs. Un point de départ consiste à établir un document de bilan, basé sur le retour des personnes qui ont vécu le projet. Vous y distinguerez les résultats obtenus (produit ou service livré, budget et planning, modifications de la demande initiale opérées en cours de projet), le déroulement du projet (ce qui a bien fonctionné et les problèmes rencontrés, les solutions mises en oeuvre) et vous en tirerez des conclusions sur les erreurs à éviter ainsi que les bonnes pratiques à retenir. Ce bilan peut faire l'objet d'une présentation auprès des autres chefs de projet. Son existence doit surtout être portée à la connaissance de tous ceux qui seraient susceptibles d'en avoir l'utilité, via l'intranet par exemple. En cas de grosses difficultés rencontrées, des réunions d'échange avec d'autres équipes-projet permettent de partager des impressions et des conseils très concrets afin de comprendre ce qui n'a pas marché. Les conclusions peuvent aussi être expertisées par un groupe d'experts en cas de besoin. La synthèse permettra là aussi de tirer des conclusions bénéfiques.

Alors ?! Acceptons la cause sommitale et gérons au mieux les 7i !

Quand et comment utiliser cet instrument ?

• Quand : a. dès la réception de la donnée de mission formulée par le mandant. b. très important : au début et à la fin de la phase de planification-cadre pour valider si vous avez pensé à tout. c. au début de chaque phase suivante.

• Comment : transformer chaque point inventorié en questionnement pour le projet.

Voir également
La boîte à outil du chef de projet
Feriez-vous un bon chef de projet - Quiz