Crise 2009. Les vieilles recettes ne suffisent pas!

Les cabinets de conseil et les analystes ont commencé - quoi de plus naturel - à prodiguer les bonnes recettes « anti-crise » transmises religieusement de génération en génération depuis les grandes crises - notamment celle de 1929. Pour faire simple : lorsque la crise arrive, il faut basculer en gestion prudente, réduire ses coûts, ses investissements, renégocier les prix avec les fournisseurs. Faire le dos rond pendant quelques mois (semestres ?) et attendre que l'orage passe. Quoi de plus naturel finalement ? C'est ce qu'on a toujours fait....

Seule ombre au tableau, un petit paramètre a changé depuis la mise au point de ces bonnes pratiques : le changement. Comme le souligne Gary Hamel dans son ouvrage « La fin du Management », c'est le changement qui a changé. Il s'est accéléré. A commencer par le rythme des crises lui-même : on a glissé d'une fréquence qui se comptait en dizaines d'années à une fréquence de quelques années. 1991, 2001, 2008. Même les crises ont changé. Nous sommes entrés dans l'ère de l'ultra-volatilité, où un baril est capable de passer de 150 dollars à 50 dollars en quelques semaines, où le CAC 40 perd ou gagne 10% en une journée. Une volatilité qui touche aussi bien la « nouvelle économie » (qui n'a depuis longtemps plus rien de neuf) que la bonne vieille industrie. Croire qu'appliquer les recettes anti-crise suffira, c'est se leurrer. Croire que l'on est à l'abri parce qu'on est dans la « nouvelle économie » et que la crise va accélérer le basculement vers Internet c'est aussi se leurrer. Tout cela ne suffira pas. La crise 2009 appelle à revoir les fondamentaux de l'entreprise, à balayer des pratiques ancestrales qui n'ont plus court.

Première règle à déboulonner : « l'optimisation des dépenses » en période de crise.

Optimiser ses dépenses en temps de crise, c'est donc accepter qu'en période « normale » on n'optimise pas ses dépenses. C'est croire qu'on peut avoir une gestion négligée quand le marché est porteur. Bien au contraire, les périodes fastes sont celles où il faut faire des provisions pour la guerre, serrer les boulons au maximum et se préparer pour attaquer lorsque le marché va passer en bas de cycle. Comme ce moment peut arriver n'importe quand - vu l'extrême volatilité dont nous avons déjà parlé - il faut s'y préparer chaque jour, se dire que ce peut être pour demain. Attendre la crise pour mettre les choses au carré, c'est se préparer à l'incendie alors que la maison brûle déjà : trop tard. Et les dernières années ne nous ont pas épargnés sur le sujet, notamment dans la sphère de la net-economie : l'argent a souvent été investi en dépit du bon sens, certains entrepreneurs faisant même ouvertement publicité du fait qu'ils avaient levé de l'argent sans avoir de business model. Paradoxalement, la blogosphère porte aujourd'hui aux nues ces mêmes entrepreneurs qui tentent de rattraper le train en prenant des mesures radicales : réduction drastique des effectifs, diminution de voilure, etc. ..

Deuxième règle à chambouler : Réduire ses investissements en bas de cycle, « se replier ».

Le bas de cycle, c'est le moment d'utiliser les munitions qu'on a préparées pour la guerre. BNP Paribas, par sa gestion astucieuse, réussit à faire en quelques mois ce que d'autres font laborieusement en plusieurs années voir dizaines d'années lorsque les marchés sont porteurs. Le bas de cycle, c'est aussi le moment de sortir du bois et d'émerger lorsque les concurrents moribonds sont à la peine, pour attaquer sans relâche au-delà de ses frontières habituelles. Sans desserer les boulons, mais en propulsant une politique innovante et agressive.

Troisième règle dont il faut se méfier : réduire les tarifs de ses fournisseurs.

Pourquoi ? De deux choses l'une : soit les tarifs sont effectivement réductibles et c'est une erreur de ne pas l'avoir fait plus tôt. Soit les tarifs ne sont pas réductibles et les réduire - car en fait en mettant la pression de la crise sur ses fournisseurs on peut toujours baisser les prix - c'est s'exposer aux pires ennuis. Il est fondamental de préserver une marge à ses fournisseurs. Raisonnable, mais pas nulle. Faire travailler des fournisseurs à perte, c'est les exposer à mal travailler, à vous mettre les ressources les moins compétentes et à réserver les « talents » aux clients qui ont eu la sagesse de préserver une marge minimale. « Rincer » un fournisseur, en changer par opportunisme pour un acteur mal en point qui jette ses dernières forces dans la bataille en faisant un dumping effréné, c'est fragiliser les bases de sa propre entreprise. Bien au contraire, en période de crise, on préfèrera s'appuyer sur ses fournisseurs-partenaires et les mettre dans la boucle d'une compréhension combinée du business : comment pouvez vous m'aider pour gagner plus de business et donc vous en confier davantage ? Les fournisseurs ont souvent de bonnes idées sur le sujet, notamment parce que ce sont d'excellents benchmarkeurs du marché. Les avoir mis dans un étau et avoir serré jusqu'à l'étranglement - voir la mort - c'est se priver d'une pro-activité de ses partenaires, qui vous regardent lentement dépérir, partagés entre le dépit de voir leur business se réduire et la satisfaction de voir qu'une politique du « perdant-perdant » entraine tout le monde dans la chute.

Pratiquer la gestion « défaitiste » en période de crise, c'est accepter, comme les autres, de perdre de l'argent. Ni plus ni moins. C'est s'exposer à rester moribond pendant une période indéterminée, à attendre une fin de crise et de volatilité qui ne viendra peut être jamais. Pourtant il n'y a pas de fatalité. Cela passe par faire de l'entreprise une guerrière, agile et reconfigurable rapidement, qui investit plus que jamais sur les talents de ses ressources internes et ceux de ses partenaires, qui tire partie de l'innovation et qui part à la recherche de l'océan bleu. Facile ? Non, difficile, très difficile, mais tellement plus alléchant...