Business plan/Plan d'affaires ... un mal nécessaire ?

NECESSITE

Depuis le milieu des années 90, on peut observer que la plupart des grands acteurs concernés par le futur d'une organisation - investisseurs, créanciers, développement économique régional, chambres de commerce, sociétés de capital-risque, acheteurs ou vendeurs d'entreprises, Etat, ..., exigent un plan d'affaires avant d'accorder leur appui financier.

...même pour les PME

Une très forte proportion de dirigeants de PME croit que l'élaboration d'un plan d'affaires est réservée à la grande entreprise. Ce n'est pas le cas : ce plan est la pierre angulaire de la gestion de toute PME. Le plan d'affaires ne doit pas être considéré comme un mal nécessaire pour obtenir du financement. Il s'agit davantage d'un outil de gestion essentiel pour faire face à la mondialisation des marchés. Cette mondialisation entraîne un accroissement de la concurrence locale et une économie où l'offre dépasse largement la demande. Le plan d'affaires prépare également l'entreprise à répondre adéquatement aux pressions technologiques, écologiques et financières.

... et pour les start-up ?

Les porteurs de projet subissent souvent la « dictature du plan d’affaires » qui leur impose d’en rédiger un avant de faire quoi que ce soit. Si cette rédaction hautement chronophage est généralement vécue comme une contrainte, elle a au moins le mérite de forcer les porteurs de projet à mettre en oeuvre une réflexion impérative avant de se jeter à l’eau, même si c’est dans la douleur.

Même s'il apparait que la structure du business plan est figée par les domaines présentés de manière linéaire, elle est et doit être le résultat d'une réflexion à 360 degrés. Géré comme un projet, contrôlé en permanence par des instruments suspendus au-dessus de lui, le business plan devient alors un puissant réflecteur de son essence. Ce n'est pas le fait d'avoir écrit un plan d'affaires qui compte, mais bien d'y avoir réfléchi et imaginé les différents scénarios qui l'attendent.

D'autre part, le créateur d'entreprise doit être conscient que les décideurs s’intéressent d’abord au « pourquoi » d’un projet et à la crédibilité de l’équipe qui va le mener. Ce n’est que si ces deux composantes sont convaincantes à leurs yeux qu’ils s’intéresseront au « comment » du projet.

Avant de présenter un business plan, il est donc conseillé de présenter d'abord un dossier d'opportunité à l'investisseur (« opportunity case » ou « business case ») dont le but est de convaincre les décideurs d’entrer en matière avant de leur parler d’exécution.

En procédant ainsi en deux temps, le porteur de projet peut savoir beaucoup plus rapidement si son projet suscite un intérêt auprès des investisseurs. Si ce n’est pas le cas, il aura économisé la rédaction d’un plan d’affaires complet mais… condamné ! Si au contraire, les décideurs manifestent un intérêt et demandent des détails sur les modalités de mise en œuvre, le porteur de projet, débarrassé d’une partie des doutes existentiels, se verra pousser des ailes et une énergie qui lui permettront d’expliquer sans peine dans un plan d’exploitation comment il entend saisir cette opportunité.

Plus court (5 à 10 pages), le dossier d’opportunité demande autant de recherche et de réflexion que le plan d’affaires, sauf qu’il répond à des questions différentes, celles que se posent réellement les décideurs, en particulier la taille du marché, le ou les avantages concurrentiels du projet, les ressources mobilisées pour le réaliser, un solide modèle d'affaires ('business model').

Ce dossier d'opportunité peut aussi être présenté à des créanciers à qui le porteur de projet demandera un entretien exploratoire afin de valider l'accès au financement étranger le moment venu.

STRUCTURE

Le plan d'affaires est une image de la réflexion de l'entreprise sur la planification stratégique. Il comporte :

• un résumé/synthèse ('executive summary').

• une synthèse de la base d'information SMO (dirigeants actuels et futurs, actionnaires actuels, produits actuels, marchés marchés, installations actuelles, marché, environnement, concurrence, ...).

• un diagnostic SMD (SWOT alimenté par le MEC - Marché, Environnement, Concurrence - et classé par Domaine de compétences), de l'état actuel et prospectif de l'entreprise.

• un descriptif du projet stratégique (macro-choix de pérennité, mission, moteurs décisionnels (stratégiques ou finalité), orientations, priorités de développement, buts & objectifs, comportements stratégiques, indicateurs stratégiques, marketing stratégique (segmentation, ciblage, positionnement), projets SMO, macro-calendrier).

• un plan de marketing cohérent avec la stratégie, présente et valide les prévisions de ventes, détaille et justifie les actions à entreprendre.

• un plan de la direction qui fait état des compétences individuelles et complémentaires des dirigeants et qui indique que l'entreprise dispose des ressources humaines nécessaires pour réaliser les objectifs du plan d'affaires.

• un plan du personnel (grille rémunérée des collaborateurs) et de motivation des acteurs internes (collaborateurs de tous niveaux hiérarchiques) et externes (investisseurs, famille, ...).

• un plan de production et d'exploitation qui démontre que l'entreprise aura les installations, les équipements, la technologie, les sources d'approvisionnement et la main d'oeuvre compétente pour réaliser le chiffre d'affaires prévu.

• des décisions juridiques (structure juridique, barrières de protection, droit de signature, ...).

• un plan de financement qui devra faire la preuve que l'entreprise sera solvable et rentable à long terme. On produira des budgets d'investissement, de résultats, de trésorerie et des bilans prévisionnels pour trois ans. On indiquera les sources de financement additionnelles requises pour l'exploitation et les investissements en planifiant soigneusement l'apport de fonds sous forme de capital-actions et d'emprunts afin de maintenir une structure financière saine.

Selon les situations professionnelles, d'autres prises de position peuvent concerner :

• le spatial > locaux : implantation, interdépendance, dimensionnement, taille.

• la recherche et le développement : stratégie, principes directeurs, priorités, budget).

• la logistique : moyens de déplacements internes et externes).

D'autre part, les annexes ou base d'information doivent comprendre le détail de la méthodologie utilisée pour gérer le parcours du projet, l'inventaire des principaux travaux, celui des instruments de validation utilisés ainsi que le détail des résultats issus des études principales réalisées.

POUR LES CREATEURS D'ENTREPRISE OU POUR LES RUPTURES STRATEGIQUES DANS LES ENTREPRISES EXISTANTES : FAITES LE POINT SUR VOS MOTIVATIONS


Vous voulez être votre propre patron-ne... Avant de faire le grand saut, faites le point. D'abord sur vos motivations. On crée sa boîte pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son métier, pour défendre un idéal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n'est jamais à 100 % passionnel, sociétal ou financier.

Envisagez l'avenir. Décrivez votre projet à échéance d'un an, de trois ans, à plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez à cette feuille de route régulièrement pour vérifier que les bonnes options ont été prises et respectées, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec précision les risques que vous allez prendre.

« Combien de temps vais-je attendre avant de me verser mon premier salaire ? Puis-je me permettre de ne pas être payé pendant trois mois, six mois ? Quel investissement en fonds propres suis-je prêt-e à engager sur mes biens personnels ou familiaux ? » A vous de tracer la ligne blanche qu'il ne faudra pas franchir. Trop de porteurs de projet, faute d'avoir su s'arrêter au bon moment, sont ensuite incapables de rebondir.

Liens
Business plan - Pistes de réflexion
Check-list de contrôle Business plan
Modèle de Business plan à remplir (Word)
Business plan - Moyenne entreprise
Business plan - PME par la Confédération suisse