Business plan/Plan d'affaires : nouvelle gestion des risques créatrice de valeurs et d'avantages concurrentiels

Perception de la gestion des risques

Souvent considérée uniquement comme une obligation de se conformer aux exigences légales (conformité des produits, conformité des installations, conformité des contrats, ...), une gestion opportune des risques peut se révéler une source de valeur ajoutée pour les différents acteurs de l'entreprise (collaborateurs, créanciers, Etat/s, propriétaire, entreprise).

Evitant le pire («what could go wrong») pour aller au-delà des minima légaux en cherchant à améliorer la qualité des opérations («what could go more right») et à identifier les opportunités inhérentes aux risques, la gestion des risques confère aux entreprises qui la pratiquent des avantages concurentiels importants.

Par exemple : une possibilité d'alliance avec un concurrent, une attaque ciblée d'un nouveau marché géographique, une diversification périphérique du portefeuille de produits utilisant des talents et compétences métier inexploités, un attrait et une valorisation plus élevée de la part des investisseurs, une meilleure qualité du service ou encore une amélioration des chances de succès à long terme pour les entreprises ayant su identifier des nouvelles opportunités de croissance. Une telle gestion des risques permet également de mieux répondre aux attentes des principaux acteurs internes et externes de l'entreprise.

Possibilités de création de valeur

Base : Etude de Ernst & Young faite auprès de 440 dirigeants d'une quinzaine de pays en 2006.

1. la perception d'une gestion des risques défaillante a déjà dissuadé - ou dissuaderait - 61% des sondés à investir, alors que 48% indiquent avoir déjà désinvesti pour ce motif.

2. à l'inverse, 82% des interrogés ont admis qu'une bonne gestion des risques valait une prime. D'une façon générale, les investisseurs indiquent ne pas avoir d'aversion particulière aux risques, mais aux «surprises». La transparence est mentionnée par 69% d'entre eux comme étant leur priorité principale lorsqu'ils considèrent un investissement initial. Les dirigeants doivent démontrer une réelle volonté d'adresser et traiter spécifiquement les risques (76%) ainsi qu'une détermination à communiquer ouvertement sur leurs enjeux, y compris lors de la découverte d'une faille dans les procédures de contrôle.

3. les éléments essentiels sur lesquels les administrateurs mettent l'accent restent, pour 80% des interrogés, le respect de la législation ainsi que l'identification et la gestion proactive des principales menaces. Ces aspects sont particulièrement cruciaux pour les entreprises dont l'activité est soumise à l'obtention et au maintien d'une licence délivrée par une autorité de surveillance. Deux tiers des administrateurs sondés expriment toutefois aussi la volonté de voir leur entreprise identifier les risques sous forme d'une opportunité et près de la moitié d'entre eux souhaite que celle-ci puisse en retirer un avantage compétitif. Ceci pose la problématique de l'approche utilisée pour l'évaluation de projets d'investissements, qu'il s'agisse de plans d'affaires industriels ou de la gestion de portefeuilles. En effet, lorsque le futur est incertain (et donc risqué), il s'avère crucial d'avoir des alternatives et de disposer de véhicules d'investissements flexibles permettant d'effectuer des changements de stratégie ex post durant la vie même du projet. Or, ces alternatives ne sont pas considérées dans les modèles d'évaluation traditionnels. Et pourtant, à l'instar des options financières, les options réelles inhérentes à tout projet d'investissement voient leur valeur augmenter avec la volatilité (le risque) et leur durée de vie. Bien que complexe, leur prise en compte dans le processus d'évaluation permettrait d'élargir la palette de projets considérés, dont certains sont aujourd'hui écartés pour risques excessifs, offrant des opportunités de croissance supplémentaires à l'entreprise.

4. en Europe, 44% des directions d'entreprise pensent que leurs risques clés sont encore gérés de manière informelle. Les risques opérationnels, stratégiques et de concurrence sont les plus fréquemment cités. Deux tiers des sociétés prévoient d'augmenter leurs investissements dans la gestion des risques ces prochaines années, notamment en créant des fonctions dédiées, chargées de promouvoir des standards d'excellence.

5. plus critique encore, 46% des dirigeants européens questionnés déplorent un manque d'alignement entre la gestion des risques dans le quotidien opérationnel et la stratégie de l'entreprise. Dès lors, pourquoi ne pas mettre à profit l'émergence de nouveaux cadres règlementaires ou de normes d'excellence pour adresser ces problèmes de manière proactive et génératrice de valeur ?

Travaux à entreprendre

1. mettre en place un service ou mandater une entreprise spécialisée en matière du 'Business intelligence' pour capter toutes les informations de nature à enrichir le potentiel d'opportunités et à actualiser l'inventaire des menaces.

2. pour tout projet SMO (Stratégique, Majeur, Opérationnel), installer une 'Tour de contrôle' comprenant plusieurs instruments permettant de valider le projet dès son démarrage et tout au long de son déroulement depuis la donnée de mission jusqu'à la mise en exploitation/en service. Utilisée à 360 degrés, cette tour valide les DHAD à tout moment ou dans les moments-clé (Données, Hypothèses, Affirmations, Décisions). Exemple : PRELUDES > Pièges, Raisons, Erreurs, Leurres, Difficultés, Echecs, Succès.

3. pour tout projet SMO, déterminer un degré de profondeur de la validation conforme aux attentes des acteurs et au profil du projet.

4. pour tout projet SMO, déterminer correctement les moteurs décisionnels, les enjeux, les attentes des acteurs-décideurs de manière précise, formelle et consensuelle.

5. pour tout projet SMO, procéder à une ou des séances de : a. développement d'opportunités ou d'alternatives. b. 'défectologie' axée sur l'identification des risques SMO.

6. analyser et décomposer de façon systématique les processus opérationnels induits par les projets SMO pour ensuite les comparer avec de saines pratiques reconnues. Il s'agira ensuite de décliner les observations faites en critères compréhensibles, en mesures concrètes applicables et contrôlables dans la pratique.

Capitalisation des investissements

Il s'agit d'abord de mettre en place une 'Mémoire d'entreprise', outil de mémorisation des décisions, de leur contexte, des indicateurs de mesure des performances attendues, et outil d'apprentissage par le succès ou l'erreur. Les décideurs doivent disposer d'instruments qui permettent de lutter contre la volatilité de la mémoire, les fausses impressions, l'incertitude, un dossier de décision incomplet, mal ou partiellement validé, ... Les enseignements retirés de la relation entre la décision et le retour d'investissement doivent permettre de nourrir la base de données des décideurs, d'améliorer leur perception des risques mais aussi des opportunités futures et ainsi capitaliser l'expérience au service des projets futurs.

Ces constats devraient encourager les sociétés à capitaliser sur les investissements consentis pour la gestion des risques systémiques (légaux, commerciaux, financiers, ...) afin de mettre les compétences et les instruments (outils, méthodes, modèles) développés dans ce contexte également au service de la croissance de l'entreprise.

Seule une gestion des risques allant au-delà des exigences minimales, alignée sur la stratégie et complétée par une communication ouverte et transparente, répondra aux attentes des parties prenantes de l'entreprise et lui conférera les avantages compétitifs à même d'assurer son succès de demain.

Un dernier mot concernant la légitimité du projet SMO : les besoins ou attentes de certains acteurs peuvent fausser la perception des risques par l'investisseur. Ainsi, un créancier bancaire, par exemple, en acceptant la demande importante de fonds donne un signe clair de validation du projet, de légitimité de ce projet et de confiance. En face, un investisseur inexpérimenté en matière de gestion des risques peut le prendre pour argent comptant (!) et refermer lui-même le piège dans lequel il s'est fourré par inconscience ou par aveuglement.