Business plan/Plan d'affaires : Questionnement 5W2H

What : Résumé du processus ?

1. assumer l'héritage > diagnostic.
2. visualiser le futur.
3. construire le futur virtuel.
4. mesurer les impacts sur le système Ressources <> Objectifs ESE.
5. déterminer la faisabilité financière puis globale du projet d'entreprise.
6. décider.
7. agir.

What+Why : Utilité fondamentale du Business plan ?

Instrument de structuration de la pensée et de l'action SMO, il fixe votre stratégie d'entreprise. Il vous oblige à poser un diagnostic de votre projet, à identifier les potentialités et les obstacles qui pourraient survenir ainsi que les solutions envisagées. Il structure votre démarche et balise le chemin à suivre. Il doit vous permettre de fixer des buts & objectifs ainsi que d'imaginer les instruments de contrôle nécessaires au bon pilotage de votre entreprise.

Instrument culturel : il permet de développer une langue commune, une attitude tournée vers le futur et empreinte d'esprit d'entreprise, un comportement tourné vers la réalisation des objectifs, une prise de conscience de la globalité complexe de l'entreprise située dans un milieu complexe et globalisé. Il permet une remise en question des acquis, des pouvoirs, des situations vécues, des projets en cours, ...

Instrument d'information : il permet d'informer des groupes d'acteurs internes ou externes (collaborateurs, investisseurs, gouvernance, créanciers, Etat, ...) à différentes fins (vision du futur, motivation, financement, création de confiance, ...).

Instrument de communication : à travers ce document, le lecteur doit comprendre rapidement de quoi il s'agit, pouvoir évaluer la valeur de la préparation du projet, voir que vous avez une réelle logique d’entreprise et enfin prendre position par rapport à ce dernier. Soigner le business plan, c'est se donner les meilleures chances de convaincre le lecteur de la validité du projet et d'en faire un partenaire. Gage d'une meilleure communication, le Business plan oblige toutes les parties en présence à assurer la cohérence de l'entreprise et informe sur la solidité du projet, le marché visé et l'aptitude de l'équipe à le mener à bien.

Instrument de décision (dans ses versions de travail) : le chemin de l'établissement du Business plan est jalonné de phases, étapes, carrefours de décisions. Plusieurs versions de travail successives permettent aux contributeurs et monteurs d'affiner le contenu : développement créatif de variantes stratégiques ou majeures, variantes de formulation d'items, grille critérielle de prises de position, représentations visuelles diverses, restructuration des dossiers et de leurs tables des matières, ...

Instrument de référence décisionnelle : une fois accepté définitivement, le Business plan devient une colonne vertébrale à laquelle les décideurs hiérarchiques peuvent s'accrocher pour décider de la possibilité d'entrée en matière sur des offres et demandes provenant de groupes d'acteurs internes et externes (activités sociales internes, propositions de la part de couches hiérarchiques subordonnées, offres de fournisseurs, ...).

Instrument de pilotage : le Business plan doit établir les principes directeurs et les instruments (outils, méthodes, modèles) dans les domaines-clé de l'entreprise. Après avoir fixé les buts et objectifs et choisi la stratégie qui permettra de les atteindre, encore faut-il déterminer avec quels outils contrôler si vous les atteignez : mémoire d'entreprise pour stocker les décisions, leur univers et le miroir des résultats qu'elles produisent; Balance Scored Card au sommet stratégique ou/et décentralisés dans les unités opérationnelles; tableaux de bord décentralisés dans les secteurs, départements et services; réunions de créativité réaliste, ...

Instrument de création de décalage stratégique : le montage initial puis répété du Business plan oblige l'entreprise à mettre en place, expérimenter et affiner des processus, des procédures, des bases de données, des instruments de toutes sortes, notamment dans le domaine de la validation. L'entreprise développe sa capacité à penser et à construire son futur en intégrant les besoins et les réponses de tous les groupes d'acteurs concernés. Fort de cet apprentissage puis de cette capacité et et de cette compétence, l'entreprise sera plus vite à même, par rapport à un concurrent moins avancé dans ce domaine, de décider et d'agir sur la base du Business plan existant, de réorienter sa stratégie fondamentale ou ses stratégies domaniales, de changer un ou plusieurs de ses comportements stratégiques, ...

What : Quelle évolution pour le business plan ?

Gardez à l’esprit qu’un chef d’entreprise doit savoir remettre en question une stratégie prédéfinie afin de s’adapter à la conjoncture et aux évolutions du marché. De ce fait, le business plan est un document amené à évoluer avec l’entreprise tout au long de sa vie. Un bon business plan est un dossier où souffle l’esprit d’entreprise.

What : Quelles capacités ou compétences pour établir le Business plan d'une entreprise existante ?

• connaissance approfondie de l'entreprise et de son MEC.

• expertise en matière de diagnostic de l'évolution, de l'état actuel et prospectif de l'entreprise.

• émettre les conditions-cadres pour le court, moyen et long termes.

• gérer le parcours du projet d'entreprise conduisant au document final.

• maîtriser les contenus relatifs aux domaines de compétences concernés (stratégique, marketing, spatial, personnel, finance, ...).

• visionnaire et visualisateur du futur SMO.

• développer progressivement les propositions SMO et leurs impacts QQMNM.

• formaliser les contributions au dossier central.

• établir la faisabilité financière puis globale du projet d'entreprise.

• valider les DAHD selon le degré de profondeur déterminé.

• prendre des décisions dans un contexte incertain et exogène.

• monter un dossier final répondant aux besoins de fond et de forme.

• communiquer l'essentiel du dossier final aux groupes d'acteurs concernés.

When : Quand rédiger un business plan ?

En tant qu'entrepreneur, vous serez amener à rédiger et mettre à jour votre business plan aux moments déterminants de la vie de votre société, comme par exemple lors :

• de la création de l'entreprise.

• d'une croissance de l'entreprise.

• d'un changement majeur interne.

• du lancement d'un produit majeur.

• de la recherche d’un nouvel associé, actionnaire ou partenaire.

• d'une demande de financement étranger.

• de la vente de l'entreprise ou de la société.

• de la nécessité de formaliser les choix SMO existants.

Chaque fois que des besoins d'informations vis-à-vis de partenaires internes ou/et externes (associés, investisseurs, collaborateurs, partenaires …) se présentent, vous avez besoin d'un support de communication (business plan ou autre). Le business plan vous permettra de communiquer votre vision de l'avenir de manière simple et synthétique. Il expliquera vos objectifs et votre stratégie, vous différenciera des concurrents et vous permettra en finalité de convaincre votre interlocuteur.

Who : Qui monte un Business plan ?

Là aussi, tout dépend de la situation professionnelle, du temps et des compétences des acteurs concernés. C'est en tout cas un travail d'équipe pluridisciplinaire qui peut être formée de collaborateurs internes et s'appuyer sur des ressources externes (consultants dans différents domaines de compétences, experts ès méthodes, experts de contenus, chef de projet externe, ...).

Who : Le même Business plan pour différents destinataires ?

Vous ne communiquerez pas de la même manière avec un banquier qu'avec un partenaire technologique. Jouez avec la mise en page et les annexes pour mettre en évidence l'information recherchée par le lecteur. Evitez l'emploi de jargon et de termes trop techniques : vous faciliterez la compréhension de votre projet au lecteur non spécialisé.
Autant que possible, illustrez vos propos par des expertises de tiers, des articles de presse ou tout autre document permettant de renforcer vos analyses et de convaincre le lecteur de la justesse de votre approche.

Who : Business plan réservé aux moyennes et grandes entreprises ?

Parfois, on néglige la préparation du plan d'affaires, parce qu'on est tout petit. Mais pourtant, on devrait, peu importe la taille... peut-être même davantage lorsqu'on est petit, parce qu'on n'a pas droit à l'erreur !

La préparation de votre plan d'affaires vous donnera une bonne raison de vous asseoir et de réfléchir à votre projet, peut-être même de le remettre en question. Il vous incitera à tout re-penser et vous permettra d'éviter les décisions de dernière minute. Lorsque vous définirez vos objectifs, pensez aussi à la manière de les atteindre. Réfléchissez à la manière dont vous mènerez vos activités. Et n'oubliez pas de répercuter vos projets ou/et vos actions dans la chaîne financière de votre plan d'affaires.

La planification vous permettra d'éviter les mauvaises surprises et de budgeter. Définissez un échéancier et respectez-le. En cours d'activité, référez-vous aussi souvent que possible à votre plan d'affaires. Consultez-le chaque fois que vous devez prendre une décision, que vous devez émettre de nouveaux principes, de nouvelles règles, de nouveaux objectifs, ... Suivez-le et si vous devez ne pas le respecter, assurez-vous de rectifier le tir dans votre plan d'affaires...

How : Par quel chemin passe l'équipe de projet 'Business plan' ?

L'établissement du Business plan est un projet stratégique, donc risqué. Les choix SMO qui seront faits doivent absolument coller aux besoins perçus afin de maximiser la valeur future de l'entreprise. Le parcours du projet est donc fait de phases, étapes et de carrefours de décision progressifs et itératifs, auxquels une nouvelle version est présentée :

• constitution de la base d'information SMO.

• diagnostic SMD.

• macro-choix de pérennité.

• vision du futur.

• visualisation de l'entreprise dans ce futur.

• fixation des buts et objectifs.

• détermination des variantes SMO (phase de développement créatif).

• faisabilité comparée des variantes SMO (phase de développement comparatif).

• chaîne financière finale > faisabilité globale (phase de développement final).

• décision finale.

How : Comment rédiger un business plan ?

La rédaction du business plan ne doit pas être considérée comme une corvée, mais comme une concrétisation du projet. Il s’agit d’un travail utile et très fructueux, car selon l’aisance que vous aurez pour le mettre en forme, cela voudra dire que vous avez ou n’avez pas accompli un bon travail d’élaboration, que vous avez ou n’avez pas acquis au cours de cette préparation la maturité suffisante. Si à ce stade vous éprouvez déjà des difficultés, c’est que vous n’êtes peut-être pas prêt-e : ni pour bien défendre votre projet, ni pour vous lancer.

Par ailleurs, la rédaction du business plan suit un processus non pas linéaire mais itératif. Tous les éléments le constituant interagissent entre eux. C'est un instrument vivant qui doit évoluer dans le futur en fonction des besoins à venir.

How : Comment présenter le Business plan ?

La clé, c'est la connaissance des attentes des destinataires ! Un capital-risqueur voudra vérifier que le projet crée de la valeur, un créancier que l'entreprise pourra respecter ses engagements financiers.

Un dossier d'aspect agréable, avec une mise en page judicieuse fera bonne impression et suscitera l'intérêt du lecteur. Votre document devra contenir un sommaire basé sur une structure logique et les pages seront numérotées de façon à faciliter la recherche d'information.

Placez en début du dossier un résumé d’une ou deux pages qui permet au lecteur de savoir immédiatement de quoi il s’agit. C’est un document d’accroche, une invitation à entrer plus en avant dans le vif du sujet. Ce document qui est séparé du dossier, peut être envoyé indépendamment du business plan.

Soyez concis ! Dans la majorité des cas, le business plan ne doit comporter que 20 à 40 pages (hors annexes). Pour ne pas alourdir inutilement le dossier, il est plus judicieux de réunir toutes les pièces justificatives ou les détails en annexe. N’oubliez pas que le lecteur sera le plus souvent très occupé et déjà très sollicité : le meilleur service que l’on peut lui rendre (et se rendre), c’est de lui faciliter le travail en lui confiant un document suffisamment synthétique. Allez donc à l’essentiel.

Soyez complet ! Le dossier doit être concis mais ne doit pas vous faire omettre des éléments qui permettent de juger de la faisabilité et de la viabilité du projet. Tous les aspects doivent donc être traités :

• Mémoire stratégique du passé et du présent.

• Diagnostic SMD (SWOT, MEC, Domaines de compétences du Business plan).

• Buts et objectifs stratégiques.

• Choix stratégiques.

• Marketing stratégique (segmentation, ciblage, positionnement).

• Marketing-mix (produits-marchés).

• Positionnement concurrentiel.

• Principes directeurs en matière de conduite d'entreprise et des collaborateurs.

• Impacts du projet sur les ressources humaines, matérielles et financières.

• Scénario de base, hypothèses utilisées, instruments de validation.

• Faisabilité globale du projet (indicateurs de rentabilité, risques, gestion des risques, indicateurs d'investissement).

…

Un dossier vendeur ! Il s’agit de rester dans une teneur crédible, mais le dossier doit mettre en valeur les points forts du projet. Ainsi tous les arguments développés, mis en caractères gras ou soulignés au moment où ils sont énoncés pourront être repris en synthèse de chaque chapitre ou partie du dossier les concernant, pour influencer le lecteur et l’aider à structurer favorablement sa perception du projet.

Un matériel adéquat ! Vous pouvez utiliser le dossier papier mais aussi le CD utilisant des liens hypertextes dans sa table des matières. Choisissez aussi bien le/s logiciel/s de montage du dossier : Word, Powerpoint, Visio, ..., en fonction du support matériel que vous allez utiliser pour le transmettre aux destinataires. Une présentation synthétique par powerpoint, accompagnée d'un plan financier Excel, d'un arbre de décision et d'une courte synthèse, permet le plus souvent d'écrémer toutes les informations inutiles et d'aller droit au but.

How many : Combien de temps prend le montage d'un Business plan ?

Cela dépend évidemment de la situation professionnelle concernée. Il faut le faire régulièrement mais éviter de le faire 8 heures par jour, sans pause afin de prendre du recul pour pouvoir intégrer, apprécier, éviter de brusquer des acteurs. Le temps dépend de beaucoup de facteurs :

• nature du projet.

• complexité du projet.

• compétence dans la gestion du projet concerné.

• compétence des acteurs internes dans les domaines-clé.

• largeur et profondeur de la validation.

• contraintes temporelles d'acteurs externes : agendas des consultants, études de validation sous-traitées, attente de décisions intermédiaires de la part de décideurs supérieurs, processus de décision de financiers privés ou bancaires,...

Ce n'est pas une recette mais bien une indication : monter le Business plan pour une moyenne entreprise existante de moins de 100 collaborateurs prend de 3 à 6 mois/homme. Celui d'une nouvelle entreprise moyenne prend le double (environ 3'000 décisions !).

How many : Combien coûte l'établissement du Business plan pour une entreprise ?

La hauteur du buget à prévoir est à la mesure de la haute qualité des acteurs compétents pour le monter. Ordre de grandeur approximatif : pour une équipe mixte interne + externe sur un projet de création d'entreprise, il faut compter au minimum de frs 100'000.-- à frs 120'000.--. Facteurs qui vont faire varier ce ordre de grandeur : taille du projet, complexité du projet, instruments de validation engagés, degré de profondeur de la validation engagée, identité du chef de projet (interne, externe), domaines de responsabilités pris en charge par le mandant, ventilation des tâches sur l'équipe interne + externe, hauteur des honoraires des consultants en rapport avec la complexité du projet, honoraires des experts. Un projet de création d'entreprise peut coûter jusqu'à 5% du total des besoins de fonds. Faites le compte vous-même : sur un projet devisé à frs 12 mios, cela fait frs 600'000.--.

Cela peut vous paraître cher, en effet. Mais dites-vous bien qu'une erreur stratégique, pas validée ou mal validée, peut coûter jusqu'à N fois cette somme. Exemple d'un projet de nouvelle entreprise réalisé pour frs 15 mios en Suisse romande. Une erreur stratégique dans la relation besoins perçus chez les clients et conception du produit a produit une faillite 2 ans après l'ouverture. Cette erreur a coûté frs 5 mios de fortune au propriétaire unique, soit 7 fois plus que le coût total du Business plan le plus cher.

Il est clair que le Business plan n'est pas l'assurance tous risques. Vous avez le choix : soit réfléchir peu, transférer la responsabilité du projet sur la tête de réalisateurs ou de fournisseurs, agir vite et prendre donc le risque maximum. Soit réfléchir plus et mieux, monter votre Business plan, diminuer le degré d'incertitude et agir. Il est conseillé d'utiliser la seconde option afin que les investisseurs aient la seule garantie pour le maintien et le développement de leur fortune : un bon Business plan.

Questionnement sur le projet stratégique

• La mission et les objectifs de l'entreprise sont-ils clairement définis ?

• La stratégie globale repose-t-elle sur une bonne connaissance des risques d'affaires propres au secteur d'activité ?

• Ces derniers sont-ils identifiés et analysés ?

• Le projet que l'entreprise entend réaliser est-il bien inscrit dans sa stratégie globale et compatible avec sa mission et ses objectifs ?

• Les activités de l'entreprise présentent-elles un risque écologique élevé ?

• Les objectifs sont-ils compatibles avec les ressources financières, humaines et technologiques dont dispose l'entreprise ?

Questionnement sur le marketing

Puisque la rentabilité et la stabilité financière à long terme reposent sur la capacité de l'entreprise à vendre ses produits, voici les questions essentielles :

• savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?

• votre marché est-il segmenté ?

• avez-vous défini des cibles prioritaires ?

• avez-vous quantifié votre marché ?

• ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs ?

• quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d'affaires ?

• votre processus de commercialisation est-il défini ?

• comment allez-vous organiser votre force de vente ?

• avez-vous prévu un système de prévision et de reporting ?

• vous faut-il une fonction marketing ?

• avez-vous chiffré votre budget de communication ?

• de quels outils de communication disposez-vous ?

• créneau de ventes de l'entreprise ?

• place du produit ou du service sur le marché ?

• la concurrence (une analyse non pas générale, mais spécifique au créneau de ventes) ?

• clientèle ciblée ?

• dépendance à l'égard de la clientèle ?

• taille du marché ?

• plan de marketing avec stratégie spécifique de commercialisation ?

• contrôle relatif sur les prix ?

• contrôle relatif sur le réseau de distribution ?

• taux de croissance des ventes prévues annuellement ?

• marge de bénéfice brut prévue (inférieure ou supérieure à la moyenne du secteur d'activité) ?

• part du marché prévue dans trois ans ?

Feu vert pour l'étape suivante
Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez défini le nombre de commerciaux dont vous aurez besoin, leur statut, chiffré votre budget de communication, défini les cibles, les moyens à mettre en oeuvre. Vous avez compris que vendre est le concept clé dont dépend la réussite de votre entreprise. Lancez-vous !

Feu rouge pour l'étape suivante
Vous êtes un-e brillant-e technicien-ne, un génie de l'informatique ou des biotechnologies. Mais vous n'avez pas la moindre idée de la façon dont vous allez commercialiser votre produit ni même s'il est vendable. Renoncez ou trouvez un associé qui saura mettre sur les rails votre réussite.

Concrètement :

1. Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?
2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?
3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d'offre ?
4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?
5. Votre activité est-elle B to B (business to business) - sous-traitance, en relation avec la grande distribution - ou B to C (business to consumer) - en relation directe avec le consommateur final ?
6. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?
7. Quels sont les critères d'achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?
8. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?
9. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?
10. Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de « niche » ?
11. Combien d'années d'expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de vos clients ?
12. Qui sont vos concurrents ?
13. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?
14. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?
15. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires...) ?
16. Comment évoluent les prix ?
17. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage et l'exercice de votre activité ?
18. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?
19. Est-il facile d'en changer ?
20. Auront-ils un pouvoir d'influence sur la qualité et le coût de votre offre ?

Feu vert pour l'étape suivante
Votre savoir-faire, l'originalité de votre offre, son adéquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer à l'échelon local, voire national.

Feu rouge pour l'étape suivante
Enthousiasmé par la réussite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un marché très concurrentiel, où l'offre est pléthorique et les prix tirés à la baisse, est une mauvaise idée. Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.

Il est essentiel que dans le cadre de la préparation du plan d'affaires, les dirigeants réfléchissent à ces facteurs et, le cas échéant, trouvent des stratégies de rechange pour réduire le risque. Par exemple, si la PME est un fabricant de bas-culottes de marques privées pour les grandes chaînes de magasin, elle sera totalement dépendante de sa clientèle, n'aura aucun contrôle sur les prix et aura une marge bénéficiaire instable. Pour pallier à ces facteurs négatifs, la PME pourra élaborer un plan de marketing qui lui permettra graduellement de vendre sa propre marque de commerce à une clientèle cible à travers un réseau de distribution qu'elle bâtira.

Si le taux de croissance des ventes projetées est inférieur à 10 % par an, et si l'on peut prévoir que la part du marché occupée sera inférieure à 5 % dans trois ans, il est fort probable que les résultats réels révèlent une stagnation, sinon une décroissance. Dans ce cas, l'entreprise aura intérêt à redéfinir son créneau de ventes pour mettre les chances de succès de son côté.

Questionnement sur le plan de la direction

L'adage qui veut qu'une entreprise soit aussi bonne que ses dirigeants, ou que la plupart des faillites résultent du manque de compétence des dirigeants, est bien connu.

Le plan de direction doit contribuer à établir que les dirigeants de l'entreprise possèdent des compétences individuelles reconnues et qu'il existe, dans l'équipe de direction, une complémentarité de compétences en stratégie, marketing, production, contrôle et finances qui permettra de réaliser le plan d'affaires.

Des dirigeants qui n'auraient pas fait leurs preuves dans le secteur d'activité dont il est question dans le plan d'affaires, ou des dirigeants qui accuseraient une faiblesse majeure dans une des fonctions de l'entreprise devraient indiquer dans leur plan comment ils entendent pallier à ces lacunes.

Le premier utilisateur du plan d'affaires devrait être le chef d'entreprise. Si le chef d'entreprise ne voit pas comment son plan d'affaires peut l'aider dans la gestion de son entreprise, l'exercice risque d'être aussi futile que celui qui consiste à faire un budget strictement pour répondre aux exigences de la banque.

Le deuxième utilisateur sera le prêteur ou l'investisseur qui devra y puiser des motifs convaincants pour s'associer à l'entreprise.

Enfin, le plan d'affaires deviendra le document auquel la direction de l'entreprise se référera constamment dans l'exercice de sa gestion afin de valider ses décisions. Le plan d'affaires trace sur papier le cheminement à suivre pour atteindre les objectifs de rentabilité préalablement fixés. De toute évidence, ce cheminement n'est pas immuable; par contre, il devrait empêcher une approche de gestion de style «girouette», sans objectifs ni stratégie.

Concrètement :

1. Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?
2. Etes-vous formé au management ?
3. Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?
4. Combien de contacts « activables » contient votre carnet d'adresses professionnel et personnel ?
5. Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point sur l'avancement de votre projet ?
6. Avez-vous rencontré une association de créateurs et d'accompagnement ?
7. Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération actuelle ?
8. Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années (emprunts, scolarité des enfants...) ?

Feu vert pour l'étape suivante
Vous avez suivi des formations à la création, à la direction ou/et à la gestion d'entreprise. Vous savez décider vite, choisir un cap et vous y tenir. Vous êtes prêt-e à travailler (beaucoup) plus et à gagner moins (dans un premier temps tout au moins ). Vous disposez d'une source de revenus complémentaires pour faire vivre votre famille (salaire du conjoint, revenus du patrimoine), lancez-vous !

Feu rouge pour l'étape suivante
Les problèmes de fin de mois difficile vous angoissent, vous n'avez jamais dirigé d'équipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salarié ! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.

Questionnement sur le personnel

Le personnel est l'oublié de la quasi-totalité des Business plan/Plans d'affaires : par ignorance, par inconscience, par laissez-faire, ... ? On peut constater très souvent que l'investissement dans la matière met en route un important dispositif de réflexions et d'actions qui aboutissent à la signature de contrats qui engagent des montants se chiffrant souvent au minimum par millions de francs suisses. Or, quelle stupéfaction de constater que le budget alloué au programme de motivation des collaborateurs qui devront tirer le maximum de la matière est souvent chétif, voire nul ! Il en résultera un manque d'appropriation, un manque d'énergie, de créativité, d'engagement, d'envies, de jouer le jeu, ... Sans que la direction s'en rende souvent compte, on peut constater des collaborateurs-trices en état de démotivation, de démission intérieure, de retraité passif, voire de dépression et plus.

Concrètement :

1. statut organique des cadres supérieurs ?
2. statut organique des cadres opérationnels ?
3. statut organique des collaborateurs ?
4. degré d'implication des collaborateurs dans les processus de décision qui les concernent directement ?
5. degré d'implication des collaborateurs dans les processus de gestion de projets ?
6. profondeur et largeur de l'information top-down ?
7. valeurs culturelles partagées par tous les collaborateurs ?
8. principes d'ergonomie du lieu et du poste de travail ?
9. intérêt pour une structure spatiale intelligente adaptée à l'humain ?
10. degré d'écoute des supérieurs envers leurs collaborateurs ?
11. respect du principe '1. Ecoule. 2. Action. 3. Explication' ?
12. degré d'implication des collaborateurs dans le développement de l'entreprise ?
13. pouvez-vous vous appuyer sur une équipe « soudée », complémentaire, expérimentée ?
14. les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?
15. à défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?
16. vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?
17. avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos « hommes clés » ?

Feu vert pour l'étape suivante
Vous avez une équipe motivée, compétente, prête à tenter l'aventure, un entourage qui accepte les risques (y compris financiers). Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au démarrage du projet. Ce collectif crédibilise votre projet. Lancez-vous !

Feu orange pour l'étape suivante
Vous êtes seul-e avec votre idée. Vous n'avez pas encore trouvé les compétences complémentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l'adhésion de votre équipe ou/et de vos proches, c'est peut-être qu'il n'est pas encore mûr.

Questionnement sur le plan de production ou d'exploitation

Le plan de production ou d'exploitation a pour objectif de démontrer que l'entreprise aura la capacité de fabriquer, d'assurer un service, ou de distribuer un produit en fonction du niveau des ventes prévu dans le plan de commercialisation.

Comme dans le cas du plan de marketing, il existe plusieurs facteurs de risque qui peuvent compromettre le succès du plan d'affaires. En voici quelques-uns qui sont autant de questions à se poser :

• mauvais emplacement de l'usine par rapport aux facteurs critiques de localisation (clientèle, approvisionnement, main-d'oeuvre, technologie).

• rareté des approvisionnements ou forte dépendance par rapport aux approvisionnements.

• exploitation sous licence ou brevet détenu par un tiers.

• procédé de fabrication désuet.

• procédé de fabrication, matières premières ou produit à risque écologique élevé.

• technologie désuète.

• capacité de l'usine et des équipements de production inadéquate par rapport aux prévisions de ventes (trop grande ou trop petite capacité).

• relations de travail malsaines susceptibles d'engendrer des grèves et des pertes de productivité.

• conditions salariales prévues inférieures à celles du secteur d'activité de l'entreprise ou de son secteur géographique.

Un entrepreneur alerte attachera beaucoup d'importance à la localisation de l'entreprise. Si l'entreprise fabrique des équipements pour la finition de collets de chemises, elle aurait avantage à être située où l'on fabrique des chemises. S'il s'agit de la fabrication de papier journal recyclé, l'entreprise aurait avantage à être située dans un grand centre urbain, source de papier à recycler. La rareté des approvisionnements en matières premières peut avoir un effet dévastateur sur les ventes de l'entreprise. Une technologie ou des procédés de fabrication désuets mineront la productivité de l'entreprise et, par conséquent, sa marge de profit.

À cause de l'importance grandissante de la réglementation environnementale, l'entrepreneur devra s'assurer que l'entreprise a les moyens de se prémunir contre un procédé de fabrication, des matières premières ou un produit qui présentent un risque écologique élevé.

Un entrepreneur expérimenté voudra s'assurer que les prévisions de ventes tiennent bien compte de la capacité effective de production. On sait combien d'entreprises ont fait faillite parce qu'elles possédaient une capacité de production trop grande pour leur marché ou des locaux trop luxueux pour leurs besoins.

Questionnement sur le plan juridique

1. Votre savoir-faire technologique peut-il faire l'objet d'une protection juridique ?
2. Votre solution peut-elle s'imposer comme un standard dans le secteur ?
3. Allez-vous devoir convaincre d'autres acteurs technologiques ?
4. Votre innovation risque-t-elle d'être rapidement dépassée ?
5. Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?
6. Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment « calibré » ?
7. Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?
8. Ai-je la bonne structure juridique au point de vue risque, fiscal, économique, ... ?

Feu vert pour l'étape suivante
Vous avez déposé des brevets pour protéger votre invention. Votre capacité à innover et à trouver des partenaires technologiques renforce la dimension opérationnelle de votre projet. Lancez-vous !

Feu rouge pour l'étape suivante
Votre invention peut être facilement copiée, améliorée. Laissez tomber ! Vous ne pourrez jamais convaincre un banquier de vous suivre sur ce terrain miné.

Questionnement sur le plan de financement

La solvabilité et la rentabilité à long terme sont les enjeux de l'entreprise que le plan financier devra illustrer au moyen des budgets. On produira des budgets de résultats, de trésorerie, d'investissement et des bilans prévisionnels pour au moins trois ans.

On devra retrouver dans ces budgets la quantification des plans de marketing et de production (ou d'exploitation). Si, par exemple, le plan de marketing vise à pénétrer le marché américain, on devra indiquer dans le budget de résultats et de trésorerie les dépenses qui ont trait à cet objectif. En contrepartie, si la pénétration du marché américain permet d'augmenter les ventes de 25 % d'ici trois ans, il faudra pouvoir retracer les dépenses d'investissement et le budget de trésorerie correspondants.

Voici les facteurs de succès qui pourraient apporter solvabilité et rentabilité à l'entreprise :

• un bénéfice net prévu de plus de 5 % (entreprise de fabrication), stable ou supérieur à la norme du secteur d'activité.

• l'atteinte du point mort en deux ans.

• des délais de récupération des investissements n'excédant pas trois ans.

• une structure financière bien planifiée (rapport dette sur avoir des actionnaires équilibré).

Si la direction de l'entreprise ne prévoit pas un bénéfice net suffisant pour pallier aux risques inhérents à toute prévision financière, elle n'obtiendra pas le soutien du financier. Les délais prévus pour atteindre le point mort et la récupération des investissements seront également soumis à des règles de prudence. Quant à l'investisseur de capital de risque, il voudra obtenir un rendement composé minimum de 20 % sur investissement, sur une période de trois ans.

Dans un plan de financement, une structure financière équilibrée est un gage de survie.

Concrètement :

1. Quel est votre besoin financier global ?
2. Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?
3. Votre trésorerie nette prévisionnelle est-elle positive ?
4. Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?
5. Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d'activité ?
6. Quel sera le délai d'encaissement des clients ? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des délais de paiement ?
7. Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils, de manière récurrente, positifs ?
8. Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant d'atteindre le point mort en trésorerie ?
9. Quand pensez-vous atteindre leEtes-vous prêt à passer à l'étape suivante ?
10. La rentabilité dégagée à l'horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?

Feu vert pour l'étape suivante
Votre business nécessite peu d'investissement de départ et sera immédiatement générateur de cash avec du chiffre d'affaires récurrent. Vous avez les fonds propres pour votre capital et votre compte courant. Vous trouverez des financements complémentaires une fois votre activité lancée. Lancez-vous !

Feu rouge pour l'étape suivante
Vous prévoyez le premier euro de recettes à échéance de plusieurs mois, vous n'avez pas assez de fonds propres pour créer la société et financer vos besoins de trésorerie jusque-là. Vous aurez du mal à trouver l'argent qui vous fait défaut. Pensez-y !

Voir aussi
Complément : Questionnaire 5W2H.