29.11.2011. Crise financière mondiale et Crise de trésorerie d'entreprise

2011 restera dans les mémoires comme l'année de départ d'une crise des dettes souveraines (celles des Etats) qui est là pour longtemps pour miner le portemonnaie de tous! Vivre au-dessus de ses moyens n'est pas éternel. Beaucoup d'entreprises en ont bénéficié, la vôtre peut-être? Maintenant vient le temps de la "Grande Correction" et personne ne sera épargné. Alors, les classes de besoins seront toujours les mêmes, mais leur part, leur intensité, leur évolution, ..., vont changer. C'est inévitable. Il est donc plus que temps, si vous ne l'avez pas encore fait, de faire le point sur le nerf de la guerre, votre trésorerie.

Besoins en trésorerie: lesquels sont les vôtres?!

La trésorererie d'une entreprise saine permet d'assurer sa solvabilité, soit sa capacité de payer toutes ses dettes à court terme, y compris le remboursement périodique des emprunts, sans oublier le paiement des intérêts passifs, compris dans une structure financière équilibrée. Aujourd'hui, ce qui était assuré hier ne l'est plus aujourd'hui touché de plein fouet par la crise financière déclenchée en 2007-2008 et qui devrait durer en tout cas dix ans encore selon les analystes. Une crise qui touche le monde entier, les Etats, les entreprises, les ménages. Donc, votre entreprise tôt ou tard, si ce n'est pas déjà le cas.

Mettons donc en évidence les besoins de trésorerie sortant "de l'ordinaire":

• pour être compétitif sur le marché actuel ou/et sur un marché de remplacement, besoin de rattrapage du financement des investissements de rénovation des biens immobiliers ou/et de renouvellement des biens mobiliers, en particulier des machines de production dont le coût peut être très élevé, ce qui va impacter le budget d'investissements sur l'année suivante ou sur plusieurs années.

• touchés par les concurrents low-cost, les gros clients modifient leurs conditions de livraison, ce qui entraîne un besoin de changement de certaines machines pour les remplacer par des nouvelles, plus performantes.

• l'introduction ou l'aggravation de décisions étatiques (taxe poids lourds, nombre de semaines de vacances pour les collaborateurs, début d'entrée dans le plan du 13e salaire, cotisations sociales, etc.) crée un "trou" dans la trésorerie et donc le besoin de nouvelles sources de trésorerie.

• des pertes financières dans une à plusieurs unités ou divisions touchées par la crise mettent en danger la trésorerie de l'ensemble de l'entreprise.

• augmentation significative du BFRN (Besoin de Fonds de Roulement Net) par augmentation des stocks, augmentation des débiteurs, sans possibilité de la financer par la trésorerie actuelle.

• acceptation de modification de contrats avec de gros clients, ces derniers exigeant une baisse de N% (p.e. 5%, 10%, ..., 25%) des prix de vente, faute de quoi le contrat n'est pas renouvelé. En contrepartie, lesdits clients proposent une augmentation substantielle des volumes de vente, ce qui entraîne un besoin de nouvelles ressources humaines ou/et techniques, ce qui met en marche un nouveau processus de besoin de financement de ces nouvelles ressources.

• croissance rapide du chiffre d’affaires avec une marge commerciale insuffisante, la valeur ajoutée par l'entreprise étant trop faible.

• érosion de la demande sur des produits-phares, à cause de la modification des habitudes de consommation des ménages touchés par la crise, ce qui diminue le cash flow d'exploitation, source importante pour financer plusieurs besoins-clé, notamment les investissements et les annuités sur emprunts.

• sur-endettement chronique supportable en haute conjoncture mais difficile à supporter en (cette) période de crise (besoin de paiement périodique des intérêts passifs, besoin périodique de remboursement) caractérisée par une diminution des ventes à l'exportation ou par un volume de ventes à prix réduit vers l'exportation, sans pouvoir diminuer les coûts fixes en proportion, à cause de l'inertie structurelle ou du management de l'entreprise.

• charges trop importantes à un ou plusieurs paliers du compte de résultats (charges marchandises/matières?, coût des ressources humaines? loyer?, administration/direction? ...).

• refus des banques d'augmenter la ligne de crédit commercial, à cause du resserrement des crédits bancaires pour respecter les exigences relatives au ratio fonds propres de la banque sur les engagements.

Comment détecter un besoin de trésorerie: lequel est le vôtre?

La grande majorité des entreprises sont des PME, assez souvent sans système de contrôle précis et régulier de l'évolution de la trésorerie: aucun budget de trésorerie pour l'année suivante, aucun forecast d'exploitation ni de trésorerie en cours d'exercice, peu ou pas de contrôle de la solvabilité des nouveaux (gros) clients, absence de rapports financiers périodiques, pas de tableau de bord de trésorerie, aucun rapport financier mensuel montrant par des ratios importants et des graphiques la situation et l'évolution financière de la société, aucun ou peu de suivi sérieux des débiteurs, peu ou pas de principes de management financier, etc.

La moyenne et grande entreprise dispose généralement de tout ou partie des outils qui devraient lui permettre de constater et d'anticiper le besoin de trésorerie afin de ne pas se trouver subitement devant le besoin au dernier moment. C'est la première responsabilité du dirigeant financier, à savoir veiller sur la solvabilité à très court terme (3 mois), à court terme (1 an) et à moyen terme (2 à 5 ans).

L'entreprise concernée découvrira le besoin:

• par anticipation grâce aux budgets annuels, en particulier le budget de trésorerie à court terme, le plan financier à court et moyen termes.

• par le manque périodique de trésorerie au moment d'effectuer les paiements (l'entreprise constate qu'elle n'a pas assez de liquidités dans sa trésorerie interne ni sur son compte courant bancaire).

• au moment où il n'y a pas de budget suffisant pour engager de meilleurs cadres.

• au moment où les contrats touchant l'immobilier, la publicité, le consulting, le développement, etc. ne pourront pas être honorés.

• au moment de devoir payer l'annuité sur le ou les emprunts, sans avoir assez d'argent pour le faire.

• au moment où la banque refusera le dernier ordre de paiement relatif aux factures à payer.

• au moment où un fournisseur refusera de continuer à livrer la marchandise pour cause de factures anciennes non payées depuis belle lurette.

• au moment où le fournisseur exigera d'être payé "au cul du camion", soit marchandise contre argent.

• au moment où la banque enverra un courrier annonçant que vous ne tenez pas le contrat sur le compte courrant commercial qui exige qu'il soit positif au moins 6 mois par an.

• au moment où la banque dénoncera le ou les emprunts.

Comment anticiper un besoin de trésorerie ?

• rappel: en préalable, le projet d'entreprise ou Plan d'affaires pour le futur à court et moyen termes, ce qui permettra de détecter les besoins courants et les besoins extraordinaires.

• actualiser le forecast d'exploitation et le forecast de trésorerie pour la fin de l'année en cours (en général pour les trois derniers mois).

• identifier les sources internes de trésorerie: scanner toute l'entreprise pour découvrir les poches ou niches de trésorerie par diminution voire coupes dans les charges de A à Z de votre compte de résultats, augmentation des marges par recherche fine sur les micro-produits; recherche de la diminution du besoin de fonds de roulement net en revisitant le portefeuille de clients, les conditions offertes aux clients, les modalités de paiements des créanciers à court terme, la politique d'achats de stocks; revoir l'étalement du budget des investissements dans le temps-espace, la vente de biens, la vente de terrain, la renégociation de prêts, la renégocation de contrats en particulier le contrat de loyer, etc..

• identifier les sources externes : potentiel d'appel à du financement propre, calcul de la capacité d'endettement selon le modèle des banques, présence des garanties nécessaires pour imaginer demander un ou des crédits ou emprunts, possibilités par le banquier de l'entreprise,...).

• monter un compte de résultats prévisionnels à court terme (1 an). Attention au choix des méthodes de budgétisation et à la validation des hypothèses, très importante pour la crédibilité du rapport et de ses auteurs.

• monter un budget de trésorerie mensuel pour 12 mois.

• découvrir les mois pour lesquels il y a manque de trésorerie par lecture de la dernière ligne du budget de trésorerie.

• établir le bilan prévisionnel à court terme.

• vérifier les équilibres financiers au bilan par les ratios ad hoc, en particulier le fonds de roulement, la structure financière

Impacts de la crise financière 2008-20..

Je ne vais pas enfoncer des portes ouvertes car tous en parlent, les médias, les politiques, les agences de notation, le voisin de palier, le café du commerce, ...! Les plans d'austérité fleurissent dans tous les pays endettés (en fait, qui ne l'est pas ... trop? et pas trop cher?). Lisez avec profit : "Notation financière pays par pays par les agences de notation." Et aussi les images sur la crise financière.

Souvenez-vous que le monde entier est ou va être touché, les Etats bien sûr, les entreprises exportatrices ou non, les ménages. A cause du besoin d'effectuer la "Grande Correction", selon le mot de Bill Bonner, des excès de dettes des 50 dernières années, autrement dit d'abord supprimer ces excès, ce qui va provoquer des impacts systémiques considérables, ensuite accepter d'abaisser son niveau de vie dans les pays développés, comprenez vivre plus simple, plus local, plus petit. Ce qui va aussi provoquer de nombreux impacts économiques et sociaux. Resserrement général des possibilités de toutes sortes, pouvoir d'achat en baisse, moins bien pour certains et mieux de consommation pour d'autres, ...

Attention donc à bien suivre l'évolution des besoins de tous ceux qui vous font ou vous permettent de vivre!

Cas du refus de la banque ?

Comment présenter sa demande de financement à la banque?
Business-plan et la banque: comment s'y prendre

Dans le cas d'insolvabilité manifeste dans une PME, le financement pourrait être propre, à condition que l'entreprise trouve des investisseurs intéressés à ouvrir leur bourse (à commencer par le cercle familial le plus proche), étranger par la banque ou, en dernier ressort pour éviter le dépôt de bilan, par abandon de créances suite à un concordat extra-judiciaire proposé par l'entreprise à ses créanciers. Pour ces trois options, il est conseillé de se faire aider par des professionnels neutres et crédibles (consultant, avocat, administrateur judiciaire) pour le montage des propositions, pour faciliter les négociations nécessaires, pour négocier avec la banque ou les créanciers. L'autorité morale du ou des mandataires et ses/leurs compétences spécifiques ciblées sur l'objectif final permettent dans la majorité des cas de trouver des solutions amiables (moratoires, nouveaux crédits …) permettant d’assurer la pérennité de l’activité de l’entreprise. Le chef d’entreprise est ainsi dégagé du poids des négociations parfois difficiles et tendues.

Conclusion

Pour certains, déterminer le besoin de financement/trésorerie par les budgets est du temps perdu car rien ne se déroule vraiment comme prévu. C'est oublier que ce qui est important dans l'établissement des bugets n'est pas tant les documents finals que le chemin parcouru qui permet d'imaginer des alternatives, des hypothèses, des scénarios, de visionner l'environnement, de visualiser comment l'entreprise peut s'adapter. L'important n'est pas d'imaginer un futur figé mais bien d'imaginer et de vivre les possibilités d'action au moment où le besoin futur sera différent de celui prévu. Imaginez le pilote d'un long-courrier devant aller de Paris à New York. En principe, tout devrait se dérouler sans histoire ... Le pilote est entraîné pour faire face au moment où un événement intérieur ou extérieur se produira ... Vous êtes le pilote, alors mettez en place votre cockpit de trésorerie, entraînez-vous, pilotez, prenez les bonnes décisions et agissez à temps.

Voir également
Instrumentarium: le Tableau de bord financier
Trésorerie pleine ou en crise: pourquoi?
A quoi sert une banque?
Vendre c'est bien, encaisser (vite) c'est mieux!
Gestion financière prévisionnelle: regards vers le futur
Solvabilité: ... et si mes débiteurs me payaient plus tard?!
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